Van loyaliteit naar mobiliteit

Vittorio Busato (2006).

Amsterdam: Pearson/Prentice Hall.
Bestellen kan onder meer via:www.managementboek.nl

 

Hier een fragment uit Deel III

 

“Ben jij een Loes of een Willem?”

De lichten in het theater gaan uit. Het geroezemoes in de volle zaal verstomt. Het doek gaat op. Langzaam tekenen de contouren van een man zich steeds duidelijker af.

Plots klinkt een heldere stem. “Veertien jaar. 714 weken. 3570 dagen. 4256 vergaderingen. 14380 koppen koffie. En UWV zeker vijftigduizend keer hardop gezegd.”

Was gezegd: “Willem Smeenk, 41 jaar. Medewerker UWV/WG in hart en nieren.”

Waar bent u?

De spotlights gaan aan. Willem begint zijn monoloog:

“Nee, ik wil dat u alleen maar luístert. Luistert naar wat ik zeg. Ik wil dat u gewoon gaat zitten, uw drukke agenda vergeet, uw politieke belangen bevriest, uw rationaliteit beteugelt, uw einddoel onthoudt, en enkel luistert.”

Willem loopt naar voren op het toneel. “Ik wil het geloof ik maar één keer zeggen. Omdat ik het moeílijk vind om het te zeggen. Omdat ik me niet veílig voel om het te zeggen. Omdat hier alleen iets gezegd wordt als het zeker is dat het honderd procent veilig is. Omdat ik me nog steeds niet veilig voel. Omdat ik het erger vind als het vandaag niet gezegd wordt. Omdat het om mij gaat. Omdat het om mijn collega’s gaat. Omdat het om ménsen gaat met wie ik méér uren deel dan met mijn eigen vrouw en kinderen. Omdat het over mensen gaat die voor mij UWV zijn. Waar bent u?”

Willem kijkt zoekend de zaal in, en vervolgt: “Ik ga het u rustig proberen te vertellen. Het is mij helder. Maatschappelijk goed te begrijpen. Commitment alom, discussie overbodig. Loyaliteit zoals u die van mij gewend bent. Loyaliteit zoals u die van ál mijn collega’s gewend bent. U heeft geen mensen die in opstand komen. Nee, zij staan niet te demonstreren in Den Haag. Zij zijn plichtsgetrouw, gezagsgetrouw. En ik ken de bestemming van de weg waarop ik loop. Maar ik raak de weg kwijt. Waar bent u?!”

Hij kent de datum, gaat Willem verder. “Eén januari 2006. Nogmaals, discussie overbodig. Going concern. Het concern moet doorgaan. En voor 2006 moeten zoveel mogelijk mensen een nieuwe werkplek hebben gevonden. Helder. Personeelsstop. Mensen weg. Going concern. Klantgerichtheid. Ik zoek in mijn boeken. Ik vraag het aan mijn manager. Maar ik vind het antwoord niet! Ik wil het graag, die 99% rechtmatigheid. Ik begrijp het. Maar ik weet niet hoe! Waar bent u?!”

De toon in Willems stem klinkt steeds wanhopiger. “Veertien jaar, 714 weken werk ik in uw concern. U heeft mij gevormd. Ik ben hier opgeleid. U heeft mij geregisseerd, zoals al mijn collega’s zijn geregisseerd, velen meer dan twintig jaar. UWV/WG in hart en nieren. Fusies, reorganisaties, integraties, verhuizen. En nu moet ik de regie in eigen hand nemen. Ik versta wat u zegt. Ik kan lezen wat u schrijft. Maar ik weet nog niet wat dat is: van acteur naar regisseur. Misschien mag u dat van het management verwachten. Maar hoe kunt u dat van ons verwachten? Wij zijn het ensemble. Wij hebben tot nu toe altijd het script ontvangen, van A tot Z. Als je vijftig jaar bent en een goed acteur, mag je dan van hem een regisseur verwachten? Waar bent u?”

“U mag niet twijfelen aan mijn loyaliteit, net zo min als ik wil twijfelen aan uw loyaliteit. Mensen met verschillende taken, en één belang. Daardoor zijn we één verbond, het verbond dat UWV heet. Het verbond van één werkgever, één organisatie. Maar hoe komt u er dan bij dat ik meehuil met de wolven als ik mijn onvrede uit? Hoe moet ik het cynisme over ons vertalen dat zich als rook van het vuur tussen ons verspreidt? Hoe moet ik de beslissingen begrijpen van mensen die ons niet kunnen begrijpen, simpelweg omdat ze te ver weg staan. Waar bent u?”

De frustraties van Willem komen er nu helemaal ongezouten uit. “Als het geld wegstroomt naar externen, rapporten, naar conferenties, theater. Als de Belastingdienst ons bestempelt, óns, 3500 man, als mensen met te weinig kwaliteit, waar bent u dan? Als het CWI kampt met grote werkdruk. Als er contacten zijn op ministerieel niveau. Als de Raad van Bestuur alternatieven kan bespreken met de grote werkgevers in het land, WÁÁR bent u dan?!”

Een korte stilte. “Als u er niet bent, wat moet ik dan met u tot 2006?”

Een band begint te spelen. Een lied wordt ingezet. Het refrein klinkt rauw:

Verkocht, ontnomen, verlakt
Weggegeven, afgepakt
Verkocht, ontnomen en afgescheept,
Onbewogen opgegeven
Met droge ogen afgeschreven
IJskoud weggestreept

Van werk naar werk

Even later nodigt artistiek leider Walter Supèr, samen met compagnon Tom Meulman van Plezant Producties verantwoordelijk voor deze theatervoorstelling Als ik het niet doe … wie dan wel?, WG-directeur Peter Millecam uit op het toneel. Het gesprek gaat allereerst over veiligheid, over zeggen wat je op je hart hebt. Millecam benadrukt dat de divisie WG zal ophouden te bestaan. Wie loyaal was aan UWV, kreeg daar zekerheid, geborgenheid, en een goed inkomen voor terug. Zo was het.

Maar die zekerheid is definitief verleden tijd, zegt Millecam. Iedere werknemer moet vanaf nu, zo’n twee jaar voor de onvermijdelijke overgang naar de Belastingdienst, op de eerste plaats loyaal zijn aan zichzelf. Bij de Belastingdienst komen 800 functies vrij voor UWV’ers. De functieprofielen zijn in de maak; daarvoor is de Belastingdienst verantwoordelijk. WG zal de selectie doen wie uiteindelijk voor die functies in aanmerking komen, legt Millecam uit.

De toekomst van de meeste medewerkers staat dus op het spel. Wie echt loyaal is aan zichzelf, begint nu al om zich heen te kijken. Bovendien, zegt Millecam, kun je beter solliciteren vanuit een werkende situatie. De werkgeversdivisie wil daarbij zoveel mogelijk helpen, met opleidingen, met individueel maatwerk, et cetera. Ook zal er meer aandacht komen voor de verbinding tussen management en werkvloer. Die is wel eens zoek geweest de laatste tijd, geeft Millecam toe. “Er wordt hard aan gewerkt om die te verhogen. Wij kiezen voor het van werk naar werk brengen van onze medewerkers. Daar gaan we hen zoveel mogelijk bij helpen,” verduidelijkt hij. Hoe eerder daarmee wordt begonnen, des te meer succes, voorspelt Millecam. “Het gaat in de eerste plaats om ú. Going concern en de rechtmatigheid zijn míjn verantwoordelijkheid.”

The blues

Tweede bedrijf, een sprong in de tijd. Het is bijna 2006. Willem heeft een ontslagbrief in zijn hand. “Nee, ze hebben geen fout gemaakt”, zegt Marloes, zijn manager. “Het is voorbij, Willem. Taak volbracht.”

In de volgende scène zit Willem sjacherijnig thuis. Zijn vrouw vindt het wel gezellig om op maandagochtend koffie met hem te drinken. Willem bepaald niet, die is voor zijn gevoel nog altijd aan het werk. Hij kan ook elk moment worden opgebeld. Daarom moet de lijn worden vrijgehouden, commandeert hij zijn vrouw die aanstalten maakt te bellen. “Ze kunnen toch niet verder zonder mij? Zal ik je vertellen wat er nu allemaal fout gaat in het systeem?” Willem heeft er bewust voor gekozen bij deze reorganisatie of sanering zo goed mogelijk te helpen, zegt hij. “Ze laten me toch niet zomaar vallen?” Maar de enige die vooralsnog belt, is zijn schoonmoeder – voor haar dochter natuurlijk. “Vraag of ze voortaan mobiel wil bellen,” snauwt Willem zijn vrouw toe.

Even later is er wél telefoon voor hem. Het CWI. Langzaam begint het nu echt door te dringen tot Willem. “Ja, ik ben thuis,” begint hij nog. “Onduidelijke situatie op kantoor. Wat? U heeft mijn ontslagvergunning? Een uitkering? U wilt een afspraak maken?”

Een blues wordt ingezet. Het refrein is snerpend:

Het is koud vandaag
Kouder dan verwacht
Koud
Koud vandaag
Geen zon die schijnt
En het zou een zachte winter zijn
Maar het is een waterkoude dag

Zeilschool

Het is nog altijd 2006. Willem is op school om zijn zoontje Dolf op te halen. Zijn juf blijkt Marloes. De afgelopen jaren heeft ze Nederlands aan de lerarenopleiding gevolgd, en zich laten omscholen tot onderwijzeres. Dat wilde ze altijd al. Nu of nooit, dacht ze. En bovendien: UWV betaalt. Nee, Willem heeft nog niets gedaan, ook geen opleiding gevolgd. “Waarom heb je dat nooit tegen me gezegd dat je dat kon doen? Je kon me toch stimuleren?” Marloes reageert geïrriteerd. Ze hoeft toch niet de hele dag zijn hand vast te houden. Wel heeft ze nog een advies: “Doe wat ik drie jaar terug deed: geloof en denk aan jezelf. Sterkte, Willem.”

Terug naar de klas. De kinderen van juf Marloes moesten voor hun huiswerk een opstel schrijven met als titel: ‘wat als ik mijn vader was’. Dolf zou opnieuw kiezen voor zijn dromen als achttienjarige. Zijn vader hield toch zo van zeilen, en van zeilles geven aan kinderen? Waarom dan niet een eigen zeilschool beginnen?

“Als ik mijn vader was,” leest Dolf hardop voor, “dan zou ik mezelf niet gevangen zetten in angsten en beperkingen.”

Duidelijkheid

De pauze is voorbij. Je zoon schrijft goede opstellen, zegt Marloes. Willem knikt. Hij wil nog één dag terug naar het kantoor dat niet meer bestaat. Hij wil zogenaamd terug voor zijn kansen die hij niet heeft gegrepen, voor alles wat hij zijn manager niet heeft gevraagd of gezegd.

In de volgende scène is het weer 2004. Willem wil een gesprek over zijn toekomst. Die dag heeft Marloes geen tijd. Ze heeft cursus, ze moet naar de lerarenopleiding. Willem: “Jij bent manager. We zitten midden in de going concern. En jij gaat een cursus doen?” Morgen spreken ze af het over zijn toekomst te hebben.

Even later wil Willem worden doorverbonden met de Serviceorganisatie. Nee, hij wil geen algemene informatie. Hij belt met één specifieke vraag: “ik wil weten waar ik aan toe ben.” Hij wordt doorverwezen naar zijn manager. “Dank u wel voor de SERVICE,” gooit Willem kwaad de hoorn op de haak. Volgens hem is het allemaal vriendjespolitiek dat Marloes wél een opleiding mag doen, en hij niet.

Wanneer komt er nu eens duidelijkheid, vraagt zijn vrouw hem thuis. Willem weet het niet, alleen dat het management goed voor zichzelf zorgt. “Stel je eens voor dat ik vrijwillig ontslag neem,” begint hij te mijmeren. “Stel je nu eens voor? Vraag ik een jaarsalaris mee. Kopen we een boerderijtje in Friesland. En dan begin ik een zeilschool. Altijd vakantie, altijd vrolijke mensen.” En ‘s winters dan, wil zijn vrouw weten. “Een bordeel?” grapt hij. Nee, hij moet van zijn vrouw vooral eerst maar eens goed met zijn manager gaan praten.

De volgende ochtend steekt hij een spervuur van vragen af op Marloes. “Stop,” roept zij, en begint een lied te zingen. Willem moet goed begrijpen dat zij in hetzelfde schuitje zit als hij.

(…)
Ik heb soms het idee dat je denkt dat het mij niets doet
Alsof het in mijn rol wel makkelijker zal zijn
Je wilt antwoorden en duidelijkheid en dat snap ik goed
Maar het is voor mij ook niet bepaald bekend terrein
(…)
Als ik me nou voorneem jou werkelijk te begrijpen
En jij mij laat voelen dat je daarvoor open staat
Dan weet ik zeker dat we samen heel veel kunnen bereiken
Ik ga met jou om zoals jij met mij omgaat
(…)
Want ik ben net als jij.
Ik leef een zelfde leven.

“Ik doe mijn best, zegt Marloes tegen Willem. “Dat mag je van me verwachten. Ik leef met je mee, wijs je de paden, maar ik los het niet voor je op. Zeg me waar je WILT staan. Als je over opleidingen wilt praten, zeg me dan welke je wilt. Vertel me over welke toekomst. Stop niet met je toekomst als je 56 bent. Ik steun je, de Serviceorganisatie steunt je. Die SO is er voor jou en je toekomst. De toekomst wacht op je, maar JIJ moet het doen. Jij bent aan zet, want als Jij het niet doet … Succes.”

Want ik sta er midden in
Ik voel dat ze naar me kijken
En om me heen beweegt de wereld snel
En ik sta er midden in
Ik kan dat wat ik wil bereiken
Op eigen kracht gaan en niet wijken
Vooruit kijken
Als ik het niet doe, stel, wie dan wel?

Handboek soldaat

Na het laatste lied wordt Peter Millecam nogmaals op het toneel genood door Walter Supèr. De belangrijkste ‘lessen’ worden even op een rijtje gezet.

Medewerkers krijgen geen handboek soldaat, zoals Willem wellicht verwacht. Wel wordt iedereen uitgedaagd zelf zijn of haar eigen toekomst vorm te geven.
Daarbij is de relatie met de manager essentieel. Managers zijn de spil in dit verandertraject. Bij hen kun je terecht voor informatie, voor afspraken over opleidingen, het indienen van maatwerkverzoeken.
De Serviceorganisatie, operationeel per 1 februari 2004, is er meer voor algemene vragen.
Belangrijk is dat je goed met je manager moet kunnen praten, niet alleen over output, maar juist ook over gevoelens die er door deze reorganisatie ontstaan.
Managers die zelf onzeker zijn over hun nieuwe rol, krijgen training en ondersteuning.
De inzet van het traject is medewerkers van werk naar werk te begeleiden, om daarmee boventalligheid zoveel mogelijk te voorkomen.
Wie een opleiding gaat volgen en daarmee zijn of haar kansen vergroot op de arbeidsmarkt, krijgt alle steun. Een maatwerkverzoek dat kans van slagen heeft, zal altijd worden ondersteund. Dat kan ook een goed doordacht ondernemingsplan zijn, hoewel die wel wat kritischer zullen worden beoordeeld.
Wat betreft individuele maatwerkverzoeken zullen afspraken worden gemaakt over verplichtingen voor UWV en die voor de medewerker. Die zullen duidelijk worden vastgelegd in een investeringscontract.

En wat als je geen actie onderneemt, vraagt Supèr. “Wij bieden kansen en ondersteuning,” antwoordt Millecam. “Van die opties kun je gebruik maken.” Het is evenwel geen verplichting, benadrukt hij. “Maar kom later dan niet met ‘ik zit in een zwart gat’. Je moet nu al bewust je kansen creëren.”

De voorstelling wordt afgesloten met vragen uit het publiek. Die gaan onder meer over wanneer men zekerheid mag verwachten. Eind februari, begin maart 2004 zijn de functieprofielen van de Belastingdienst bekend, verzekert Millecam. De eerste match kan dan in april plaatsvinden. Het convenant met de fiscus moet voor 1 april 2004 zijn afgesloten, met daarin onder meer hoe UWV het plaatsingsbeleid gaat invullen. Begin 2005 zal op naamsniveau bekend zijn wie bij de eerste tranche overgaat. In het najaar van 2005 zal definitief bekend zijn wie bij de tweede en derde tranche overgaat.

Millecam tekent wel aan dat hij óók afhankelijk is van de politiek. “En onderhandelen in die wereld is vaak meer een kwestie van macht dan van inhoud.”

In het hart

Supèr en Meulman kennen elkaar uit hun middelbare schooltijd. Toen waren ze al samen bezig met muziek, toneel, cabaret. Meulman volgde een muziekopleiding, en studeerde vervolgens in Groningen aan de BDA voor bibliothecaris en economie aan de universiteit. Supèr deed een toneelopleiding, en studeerde industrieel marketing. Theater had weliswaar hun hart, maar werd steeds meer bijzaak. Supèr: “Na onze studies hebben we allebei een aantal jaar in het bedrijfsleven gewerkt. Net als zovelen zaten wij in het rolpatroon van geld verdienen, hypotheek, en zogenaamde zekerheid.” Het heeft even geduurd voordat ze hun vaste banen hebben opgezegd, vult Meulman aan. “Maar uiteindelijk hebben we durven kiezen voor onze werkelijke passie: theater.”

Ze begonnen met een theatervoorstelling over het leven tussen de muren van een organisatie. Daar zat erg veel van hun eigen beleving en ervaring in. Meulman: “Met die voorstelling zijn we de boer opgegaan. We kregen veel goede reacties. Via via kregen we vanzelf verzoeken van organisaties die op een andere manier wilden communiceren wat hun mensen te wachten stond bij een grote, op handen staande verandering.”

In 1997 zijn ze officieel Plezant Producties gestart. Sindsdien maken ze zo’n zes verschillende theaterproducties per jaar. Hun klanten zijn onder meer PricewaterhouseCoopers, KLM, de Rabobank, de politie en andere overheidsinstellingen, en instellingen in de gezondheidszorg.

Meulman: “We werken vooral voor grotere organisaties die grote groepen mensen in beweging moeten zien te zetten.” Hoe ze dat het beste kunnen doen, dat krijgen ze steeds beter onder de knie, vindt Supèr. “Door ons eigen arbeidsverleden herkennen we vaak wat er speelt bij organisaties in verandering. Ook wij hebben aan den lijve ondervonden dat de ene verandering nog niet was ingezet, of de volgende kwam er alweer aan.” Er is vaak weinig tijd voor bezinking, laat staan reflectie, aldus Supèr. “Niet zelden hebben organisaties bovendien de neiging te laat en te veel via het hoofd te communiceren over een verandering. Medewerkers haken dan al snel af. Daarmee raak je ze namelijk te weinig in hun hart.”

Zo toon je evenmin de noodzaak aan van een verandering. En dat is volgens Meulman een eerste vereiste wil je medewerkers betrekken bij een verandering. “Het gaat ons in onze voorstellingen om de bewustwording van een verandering, en wel in een zo vroeg mogelijk stadium. Wat betekent een verandering voor iemand individueel, nu, maar vooral ook op termijn? Wij proberen werknemers serieus te nemen.” Organisaties, daarvan is Meulman overtuigd, onderschatten wel eens de impact die een verandering in iemands leven kan hebben. “Onze programma’s gaan daarom ook over werk én leven, over de kwetsbaarheid van medewerkers. Met onze voorstellingen proberen wij daar ongezouten en recht vanuit het hart op in te spelen.”