Psychologie voor de nieuwe manager

Psychologie voor de Nieuwe Manager

Busato, V.V. (2001)
Psychologie voor de Nieuwe Manager
Lisse: Swets & Zeitlinger

Dit is een voorpublicatie uit Psychologie voor de Nieuwe Manager. Bestellen kan via www.uitgeverij.swets.nl, www.bol.com

 

Makelaars in mensen

‘Ik voelde me eigenlijk wel vereerd toen die headhunter belde. Nieuwsgierig ook hoe hij aan mijn naam kwam. Bovendien was ik benieuwd naar mijn marktwaarde. Maar bij het eerste telefoontje wist ik nog niet om wat voor functie het ging, alleen dat het een grote uitzendorganisatie betrof. Hij probeerde eerst te polsen of ik sowieso wel weg wilde.'

Bart van Dijk, psycholoog, was werkzaam als testontwikkelaar en -uitgever. Ontevreden over zijn baan was hij niet, hoewel een aantal beloofde organisatorische veranderingen naar zijn smaak te langzaam ging. Ook zag hij zichzelf niet tot zijn pensioen in de uitgeverij werken. ‘Een gesprek kon geen kwaad, leek me.' Hij verwachtte een concreet aanbod, waartegen hij alleen ja of nee hoefde te zeggen. ‘Maar zo werkt het dus niet. Die headhunter tastte vooral af wat voor iemand ik was, op redelijk informele wijze overigens.' In dat gesprek werd duidelijk dat het om een baan als landelijk testcoördinator bij een grote uitzendorganisatie ging, een functie die al anderhalf jaar vacant was. Meer dan voordragen heeft de headhunter niet gedaan. ‘Daar kreeg ik vervolgens nog drie selectiegesprekken, en wat psychologische tests. Het traject duurde al met al een maand of drie, en ik had nog steeds niet besloten of ik een nieuwe baan wilde.' Maar toen de uitzendorganisatie hem graag wilde hebben, realiseerde Van Zanten zich zijn goede onderhandelingspositie. Hoewel de nieuwe baan een gerede salarisverbetering inhield en betere secundaire arbeidsvoorwaarden bood zoals een optieregeling en een auto van de zaak, was de inhoudelijke kant uiteindelijk doorslaggevend. ‘Nu werk ik veel meer veranderingsgericht in plaats van consoliderend.'

Headhunters, deftiger executive searchers genoemd, doen goede zaken op de huidige krappe arbeidsmarkt. Cijfers van het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS) laten de laatste jaren een aanzienlijke toename zien in het aantal werving- & selectiebureaus (er zijn er ruim 700). Het CBS rekent daartoe ook de executive search-bureaus, hoewel de werkwijze niet dezelfde is.

Belangrijkste verschil tussen executive search en "gewone" werving en selectie is de persoonlijke benadering van kandidaten. Werving- en selectiebureaus plaatsen in verschillende media advertenties, in de hoop dat de juiste kandidaten uit zichzelf reageren. Headhunters daarentegen zoeken zélf - onder meer in gepubliceerde lijsten met afgestudeerden van diverse opleidingen, binnen hun eigen in de loop der jaren opgebouwde netwerken en gecomputeriseerde databases met duizenden namen - naar geschikte personen. Blijkt in een persoonlijk gesprek zo iemand ook te voelen voor een andere baan, dan draagt de headhunter een kandidaat voor bij de opdrachtgever.

Per opdracht worden overigens doorgaans meerdere kandidaten voorgedragen, soms ook door meerdere headhuntersbureaus. Dat leidt geregeld tot verwarring bij diegenen die zijn benaderd; die denken de baan al op zak te hebben. Zo gaat het niet. De opdrachtgever beslist uiteindelijk zelf welke kandidaat de functie krijgt, maar kan een kandidaat bijvoorbeeld ook eerst nog nader psychologisch laten testen of aan een assessment center onderwerpen.

Geslaagde deal

Op hoeveel mensen headhunters jaarlijks jacht maken is niet nauwkeurig na te gaan, mede ook door de discrete en gesloten manier waarop headhunters normaliter te werk gaan. Zo zegt Joan Thierry, mededirecteur van één van de oudste Nederlandse headhunterskantoren De Vroedt & Thierry, nooit te adverteren voor opdrachtgevers. ‘Het risico is te groot dat er vooral mensen reageren die niet zo lekker op hun plek zitten. De mensen die ik zoek hebben het juist wél naar hun zin. Die hebben al een bepaalde bekendheid binnen hun vakgebied, maar kunnen bijvoorbeeld niet echt promotie meer maken omdat hun directe superieur maar twee jaar ouder is.'

Maar het grensgebied tussen pure executive search en werving en selectie vervaagt. Jaap Kooijman, directeur van het in 1987 opgerichte en snel groeiende Young Executive Recruitment (YER) noemt executive search één van de wervingsmethoden om de beoogde mensen te vinden. ‘Net als het plaatsen van advertenties of het bemiddelen bij open sollicitaties. Zie het als een vorm van communicatie naar je doelgroep toe.'

Selectiepsycholoog Pieter Drenth, emeritus-hoogleraar arbeids- & organisatiepsychologie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en voormalig rector-magnificus van diezelfde universiteit, vindt dat headhunters niet werkelijk selecteren: ‘Ze brengen mensen met bepaalde ambities, werkervaring, opleiding en dergelijke bij elkaar, die voor het bedrijfsleven interessant kunnen zijn, en die eventueel een andere baan willen. Uit die pool van mensen dragen ze vervolgens iemand voor. Headhunters hebben daarom meer een makelaarsfunctie.' Er is bovendien een ander belangrijk verschil, benadrukt Drenth: ‘Een selectiepsycholoog is totaal niet gebaat bij een eventuele aanname. Die doet gewoon zijn werk tegen een vast tarief. Een headhunter daarentegen verdient zijn boterham door een geslaagde plaatsing. Die kan op een gegeven moment zoiets krijgen van "deze deal moet doorgaan".'

Zo'n geslaagde deal levert inderdaad een prima belegde boterham op. ‘Mij hoor je niet klagen,' lacht Thierry in de fraaie directiekamer van een statige villa in Amsterdam-Zuid, Porsche en Jaguar voor de deur. Hoeveel mensen hij jaarlijks plaatst, weet hij niet exact. ‘Maar onze omzet zit zo om en nabij de drie miljoen.' Fees die headhunters rekenen, variëren meestal tussen een derde en een heel bruto jaarsalaris. Het is een van de redenen waarom aan executive search een elitaire connotatie kleeft. Meestal gaat het om hoge functies in uiteenlopende bedrijfstakken (Thierry: ‘Nee, ik noem geen namen') op raad van bestuurs-, directie- en topmanagementniveau. Salarisindicatie vanaf twee ton per jaar, 200K in het jargon, exclusief allerhande bonussen en optieregelingen.

Er is evenwel een tendens gaande, zoals uit het inleidende voorbeeld al bleek, om headhunters ook voor functies op wat lager niveau in te schakelen. Sandra Maas, werkzaam bij Perszaken van de KLM, vertelt dat er vroeger bij de KLM alleen voor de top executives van diensten van headhunters gebruik werd gemaakt. ‘Maar de laatste jaren gebeurt dat in toenemende mate voor functies binnen het hoger- en middenkader. En bij het middenkader moet je dan denken aan hoofden van afdelingen, die zo rond de tachtig-, negentigduizend gulden verdienen. Verder zijn er voor ons ook headhunters actief, die continu aankomend talent op universiteiten en heao's spotten.'

Het is een ontwikkeling die Jaap Kooijman van YER, gevestigd in een doorsnee kantoorkolos in Amsterdam Zuid-Oost, geenszins verbaast. ‘Het is een logische reflectie op de arbeidsmarkt. Vroeger waren misschien met name geschikte mensen voor directiefuncties schaars. Nu bestaat een enorme behoefte aan goed opgeleide academici en HBO'ers van rond de dertig, met salarissen tussen de zeventig en honderdtwintig duizend gulden. Op die groep richten wij ons, met enkele uitschieters qua salaris naar boven. Executive search is één manier om aan die mensen te komen.' Maar hoe hoger het salaris des te frequenter het gebruik van executive search, gaat bij YER niet op. Kooijman: ‘We bepalen vooraf wat de meest kansrijke manier is om iemand te vinden. Dat elitaire aan headhunting slijt. Ik kan me voorstellen dat je executive search ook toepast bij pijpfitters, wanneer dat een schaarse doelgroep blijkt.'

Beoordelen

Elitaire selectiemethode of niet, headhunters beoordelen mensen. En dat menen ze uitstekend te kunnen. Beschikken headhunters over een bijzondere mensenkennis? In een uniek artikel in Intermediair van 4 september 1997 (uniek, omdat headhunters niet graag met de pers praten), gaven de drie algemeen erkende topbureaus onder de headhunters - Egon Zehnder; Spencer Stuart; Holtrop, Ravesloot IIC Partners - enige openheid van zaken. De betere headhunter, daar was men het over eens, zou in ‘anderhalf uur zien wat een kandidaat waard is en waar hij eventueel zou kunnen worden opgesteld.' En dat allemaal dankzij een ‘analytische geest, vemogen tot snelle omschakeling en creativiteit om kronkelende paden op te gaan.' Maar hóe precies, daar laten ze zich niet concreet over uit.

Thierry begint, zoals vaker tijdens het gesprek, hard te lachen na het voorlezen van het citaat: ‘Anderhalf uur? Wat lang! Ik zie het in één oogopslag! Hoe? Gewoon ervaring en intuïtie. Ik voel bijna direct hoe iemand in elkaar steekt. De Vroedt en ik noemen onszelf ecologische headhunters. We letten erg op de natuur van iemand, op streetsmartness. Hoe zet iemand concreet dingen om in daden? Wat kan iemand op termijn voor dat bedrijf betekenen? Als we ons voorwerk goed hebben gedaan, hoef je in een gesprek een heleboel vragen niet meer te stellen, en kun je je beperken tot de essentie. Maar we kunnen natuurlijk alleen achteraf aantonen, of we het succes vooraf juist voorvoeld hebben.' Jaap Kooijman reageert wat nuchterder. ‘De pretentie iemand in zo'n korte tijd te doorgronden heb ik niet. Waar ik bij iemand op let, is voornamelijk afhankelijk van het soort job. Maar laten we het vooral uit de sfeer van de glazen bol houden.'

Kooijmans opvatting kan op instemming rekenen van selectiepsycholoog Drenth, zelf in zijn jonge jaren ook weleens gehunt (‘maar toen was ik er nog niet helemaal uit of ik heel mijn arbeidszame leven wetenschapper wilde blijven'). Drenth noemt het pure bluf wanneer headhunters beweren zo snel te weten wat voor vlees ze in de kuip hebben. ‘Dergelijke claims zouden ze ook niet moeten uiten. Het is zelfs gevaarlijk. Geschiktheid wordt zo teruggebracht tot op het oog waarneembare dimensies als indruk, presentatie, een al dan niet fout pak, extraversie. Maar stel dat die waarneming goed gaat, dan is het palet van kwaliteiten waarop wordt beoordeeld zo narrow. Uit talloze onderzoeken blijken dit soort claims niet houdbaar te zijn, wanneer je die kritisch toetst.'

Thierry werpt op zijn beurt tegen dat extraverte mensen helemaal niet in het voordeel zijn. ‘Als ik een technisch of financieel directeur zoek, dan moet ik niet iemand hebben die te veel swingt. Zo iemand moet veel rustiger zijn, de langzaamste qua stootkracht in het managementteam, maar de snelste in rekenen.' En dat magische moet er vooral in blijven zitten. Thierry: ‘Een aantal dingen in het leven is niet te leren. Die heb je of heb je niet. Headhunten is geen wetenschap, het is een kunst!' Verleidingskunst, soms, via een betere baan en dito salaris? Thierry: ‘Nee, headhunten is het bevorderen van mobiliteit en flexibiliteit. Dat is geen vreemdgaan of verleiden. Wij doen niet aan jobhoppers. Het gaat ons om carrièreplanning. Mensen maken twee, drie moves in hun carrière. Daarvan doen wij er één, op een moment dat het ook logisch is dat mensen die move maken.' Ook Kooijman ziet de analogie met verleiden niet: ‘Als iemand aangeeft op zoek te zijn naar meer afwisseling, minder reistijd, meer internationale projecten, en ik kan dat via een opdrachtgever bieden, dan communiceer je heel efficiënt. Ik noem dat geen relatie verstoren.'

Gedragsprofiel

De volgende move van Jeanette Franken, bedrijfsjuriste bij een bank, verliep op een andere manier logisch. De afgelopen twee jaar had ze geregeld contact met diverse headhunters. Hoewel ze openstond voor verandering, wisten ze haar niet te verleiden. ‘Headhunters zijn goed voor de horizontale overheveling. Binnen dezelfde bedrijfstak kon ik makkelijk een andere baan krijgen en meer geld verdienen.' Maar op een spectaculaire salarisverbetering van de twee ton die ze verdiende, zat ze niet te wachten. ‘Dat was voor mij geen interessante opportunity. Ik wilde juist iets totaal anders dan de bankwereld, zocht naar een kleinere werkomgeving die minder log was en waar minder politieke spelletjes werden gespeeld. Ik wilde meer uitdaging en vrijheid, meer eigen baas zijn. Voor de jonge garde is het moeilijk iets nieuws te creëren bij de bank waar ik werkte.' Ze voelt zich in die zin teleurgesteld in headhunters, dat ze haar geen baan konden bezorgen die bij haar persoonlijkheid paste. Uiteindelijk vond ze via haar eigen netwerk een nieuwe baan. Binnenkort gaat ze werken voor een nieuw handelsbedrijf dat andere bedrijven opkoopt. Franken zal de overnametrajecten juridisch begeleiden. ‘Die headhunters hebben me uiteindelijk niet geholpen. Maar ze dwingen je wel goed na te denken wat je nu precies wilt. Het grappige was dat vier headhunters vroegen of ik niet bij hen wilde komen werken. Maar headhunter kun je altijd nog worden.'

Het vier jaar geleden gestarte Amsterdamse Career Openers had wellicht wél die baan voor Franken kunnen vinden die bij haar persoonlijkheid past. Hun bedrijfsfilosofie: niet de vacature is het uitgangspunt, maar de loopbaan die past bij de wensen en persoonlijkheid van een high potential. Het bedrijf moet dus bij jou matchen, en niet andersom.

Aanleiding voor de oprichting was onvrede om aan echt goede, jonge mensen te komen. Niels Willems, samen met Rainier Beelen directeur van Career Openers: ‘Wij werkten beiden als personeelsmanager, Rainier bij de Hollandsche Beton Groep, ik bij Coca Cola. Het viel ons op dat de headhunters die wij inschakelden ontzettende moeite hadden de juiste jonge managers te vinden. De kwaliteit matchte lang niet altijd met de gepeperde rekeningen die we kregen. De toegevoegde waarde van deze arbeidsbemiddeling vonden we te weinig.'

Willems en Beelen, die allebei personeelswetenschappen aan de Katholieke Universiteit Brabant hebben gestudeerd, proberen juist wél iets toe te voegen. Beelen: ‘Jonge managers nu willen een baan waarin ze zich kunnen ontwikkelen, een bedrijf dat hen de mogelijkheid geeft zich te manifesteren. En jonge mensen willen dat op hun eigen, unieke wijze vormgeven. Daarom kun je ook niet meer spreken van "de jonge manager" of "de jonge marketeer". Als je ziel en zaligheid geeft in je werk, wil je iets terug, namelijk dat de ontwikkeling van je loopbaan gelijke tred houdt met de persoon die je bent.'

Enige exclusiviteit kan Career Openers niet worden ontzegd. Beelen: ‘Men hoort van ons via informele netwerken en mond-op-mond-reclame. We doen niet aan actieve acquisitie. Ook onze website hebben we bewust niet aangesloten bij een search engine. Eén van de eersten die we geplaatst kregen, was een vriendje van ons. Vanaf toen is het langzaamaan gaan rollen.'

Wie zich uiteindelijk aanmeldt, wordt op basis van CV al dan niet uitgenodigd voor een kennismakingsgesprek. Willems: ‘In het eerste gesprek schatten we in of iemand potentie heeft om het bij gerenommeerde bedrijven ver te gaan schoppen. Anders is het ons de investering niet waard.'

Drie van de vier kandidaten vallen na dat eerste gesprek af. Kandidaten die de eerste selectie doorstaan, worden in vier vervolggesprekken diepgaand aan de tand gevoeld, om drijfveren, competenties en gewenste loopbaan minitieus helder te krijgen. Dat resulteert uiteindelijk in een gedragsprofiel, zo veel mogelijk gebaseerd op eerder bewezen managementgedragingen. Beelen: ‘Gedrag in het verleden is namelijk een goede voorspeller voor gedrag in de toekomst. Daarom zoeken we in onze gesprekken naar situaties en het gedrag dat iemand daarin heeft laten zien, die voorspellende waarde hebben voor functioneren op hogere managementniveaus. Maar we gaan ook dieper dan gedrag alleen. Daar liggen vaak de ingangen voor werkelijk persoonlijke ontwikkeling en meer fundamentele afwegingen aangaande leven en werk.'

Bierige werknemers

In het laatste gesprek wordt een shortlist opgesteld van bedrijven die goed kunnen passen bij iemands profiel. Career Openers benadert vervolgens zo'n bedrijf met de vraag of die persoon vrijblijvend op gesprek kan komen. Willems: ‘Wij stellen bedrijven in staat heel goede jonge mensen te ontmoeten. Vergelijk het met zaakwaarnemers in de voetballerij. Wij willen dat iemand een fantastische baan krijgt, en daar verdienen wij geld aan.'

Overigens betalen de kandidaten zelf niets voor die bemiddeling. ‘Neemt een bedrijf een voorgedragen kandidaat in dienst, bijvoorbeeld door een baan te creeëren, dan betaalt dat bedrijf aan Career Openers een fee die marktconform is,' zegt Willems diplomatiek. Wat betaling betreft is er dan ook geen verschil met een traditionele headhunter.

‘Onze meerwaarde voor kandidaten is dat wij de cultuur van bedrijven meer van binnenuit kennen,' vertelt Beelen. ‘Daardoor weten wij beter waar iemand het best tot zijn of haar recht kan komen. Wij sturen mensen bijvoorbeeld graag naar Heineken. Daar vinden ze dat werknemers "bierig" moeten zijn. Wij weten inmiddels wat dat inhoudt. En daarom weten we ook wie we wel en wie we niet naar Heineken moeten sturen.'

Career Openers mag zich inmiddels ook multinationals als Ahold, Coca Cola, KPN Telecom en de Boston Consulting Group tot klant rekenen. En sinds kort richten ze zich tevens op internetstartups, waarvoor ze met name managers met ondernemerskwaliteiten zoeken. Beelen: ‘We dachten dat onze aanpak zeer snel navolging zou vinden, maar vooralsnog zijn we het enige bureau dat zo werkt. Veel bedrijven staan erg open voor ons gedachtegoed. Voor ons is het weer zeer interessant om dergelijke bedrijven steeds beter te leren kennen. Dat stelt ons in staat een steeds betere match te maken tussen kandidaat en bedrijf.'

Freek Muller, partner van het Amstelveense searchbureau Holtrop, Ravesloot IIC Partners, vindt de benadering van Career Openers evenwel niet wezenlijk verschillen van de meer traditionele wijze van headhunten. ‘Een leuke benadering en een prima initiatief, maar de verschillen beperken zich tot de invalshoek in het samenspel tussen werkgever, kandidaat en intermediair. In het matchen van mensen en banen gaat het er immers altíjd om waar iemand het beste past. Career Openers claimt dat ze werken vanuit een kandidaat. Dat doen wij natuurlijk ook als we in opdracht van een bedrijf zoeken. Bovendien hebben we met diverse klanten een open overeenkomst. Mochten wij iemand in de markt vinden die prima bij een van die bedrijven past, dan aarzelen we niet die persoon te introduceren, ook al is er op dat moment geen concrete vacature. Career Openers biedt exclusief één aspect dat wij als bijproduct bieden. Ik vraag me wel af of hun benadering breed genoeg is. Ze werken immers zonder concrete opdrachten en fungeren meer als ogen en oren voor bedrijven in de markt.'

Mengvorm

Beelen en Willems zien de toekomst desalniettemin vol vertrouwen tegemoet: ‘Misschien hebben we nu het tij wat mee van de krappe arbeidsmarkt. Wij richten ons echter op het topsegment van de arbeidsmarkt, op high potentials rond de dertig met een academische opleiding en drie tot zes jaar werkervaring. We zoeken innovators. Mensen die snappen wat er moet gebeuren, die lef hebben en initiatief tonen, die visie hebben op veranderingen binnen organisaties en over de sociale intelligentie beschikken om die veranderingen ook voor elkaar te krijgen zoals ze die voor ogen hebben. Daar zijn er niet veel van. Mocht de arbeidsmarkt instorten, de vraag naar dit soort topmensen zal er altijd zijn. We zijn er dan ook niet bang voor dat we dan geen werk meer zouden hebben.'

En volgens professor dr. Wim Hofstee, hoogleraar persoonlijkheidspsychologie aan de Rijksuniversiteit Groningen, hoeven Beelen en Willems dat inderdaad niet te zijn. Hij noemt hun benadering een interessante mengvorm tussen selectie en beroepskeuzeadvies. ‘Ik denk dat dit de richting is waarin de "sollicitatiepsychologie" of "-kunde" zich zal ontwikkelen. Personeelsselectie in de klassieke zin heeft de langste tijd gehad. Ik wil wel een paar kanttekeningen maken. Zolang het bedrijf betaalt, kan er sprake zijn van conflict of interests. Het lijkt mij niet eenvoudig deze situatie op een professionele, ethisch zuivere manier te hanteren. En voorlopig blijft dit scenario beperkt tot yuppen. Hoe zit het bijvoorbeeld met portiers of schoonmakers? Career Openers zal de hoogconjunctuur zeker mee hebben. Maar ik voorspel dat deze accentverlegging van institutie naar individu, die met de werkwijze van Career Openers dus nog niet volledig is voltrokken, in deze tijd onomkeerbaar is.'