Van loyaliteit naar mobiliteit

Van loyaliteit naar mobiliteit

Verandermanagement: de afbouw van UWV divisie Werkgevers

Vittorio Busato (2006).
Amsterdam: Pearson/Prentice Hall.
Bestellen kan onder meer via:www.managementboek.nl

Deel III. “Ben jij een Loes of een Willem?”

De lichten in het theater gaan uit. Het geroezemoes in de volle zaal verstomt. Het doek gaat op. Langzaam tekenen de contouren van een man zich steeds duidelijker af.

Plots klinkt een heldere stem. “Veertien jaar. 714 weken. 3570 dagen. 4256 vergaderingen. 14380 koppen koffie. En UWV zeker vijftigduizend keer hardop gezegd.”

Was gezegd: “Willem Smeenk, 41 jaar. Medewerker UWV/WG in hart en nieren.”

Waar bent u?

De spotlights gaan aan. Willem begint zijn monoloog:

“Nee, ik wil dat u alleen maar luístert. Luistert naar wat ik zeg. Ik wil dat u gewoon gaat zitten, uw drukke agenda vergeet, uw politieke belangen bevriest, uw rationaliteit beteugelt, uw einddoel onthoudt, en enkel luistert.”

Willem loopt naar voren op het toneel. “Ik wil het geloof ik maar één keer zeggen. Omdat ik het moeílijk vind om het te zeggen. Omdat ik me niet veílig voel om het te zeggen. Omdat hier alleen iets gezegd wordt als het zeker is dat het honderd procent veilig is. Omdat ik me nog steeds niet veilig voel. Omdat ik het erger vind als het vandaag niet gezegd wordt. Omdat het om mij gaat. Omdat het om mijn collega’s gaat. Omdat het om ménsen gaat met wie ik méér uren deel dan met mijn eigen vrouw en kinderen. Omdat het over mensen gaat die voor mij UWV zijn. Waar bent u?”

Willem kijkt zoekend de zaal in, en vervolgt: “Ik ga het u rustig proberen te vertellen. Het is mij helder. Maatschappelijk goed te begrijpen. Commitment alom, discussie overbodig. Loyaliteit zoals u die van mij gewend bent. Loyaliteit zoals u die van ál mijn collega’s gewend bent. U heeft geen mensen die in opstand komen. Nee, zij staan niet te demonstreren in Den Haag. Zij zijn plichtsgetrouw, gezagsgetrouw. En ik ken de bestemming van de weg waarop ik loop. Maar ik raak de weg kwijt. Waar bent u?!”

Hij kent de datum, gaat Willem verder. “Eén januari 2006. Nogmaals, discussie overbodig. Going concern. Het concern moet doorgaan. En voor 2006 moeten zoveel mogelijk mensen een nieuwe werkplek hebben gevonden. Helder. Personeelsstop. Mensen weg. Going concern. Klantgerichtheid. Ik zoek in mijn boeken. Ik vraag het aan mijn manager. Maar ik vind het antwoord niet! Ik wil het graag, die 99% rechtmatigheid. Ik begrijp het. Maar ik weet niet hoe! Waar bent u?!”

De toon in Willems stem klinkt steeds wanhopiger. “Veertien jaar, 714 weken werk ik in uw concern. U heeft mij gevormd. Ik ben hier opgeleid. U heeft mij geregisseerd, zoals al mijn collega’s zijn geregisseerd, velen meer dan twintig jaar. UWV/WG in hart en nieren. Fusies, reorganisaties, integraties, verhuizen. En nu moet ik de regie in eigen hand nemen. Ik versta wat u zegt. Ik kan lezen wat u schrijft. Maar ik weet nog niet wat dat is: van acteur naar regisseur. Misschien mag u dat van het management verwachten. Maar hoe kunt u dat van ons verwachten? Wij zijn het ensemble. Wij hebben tot nu toe altijd het script ontvangen, van A tot Z. Als je vijftig jaar bent en een goed acteur, mag je dan van hem een regisseur verwachten? Waar bent u?”

“U mag niet twijfelen aan mijn loyaliteit, net zo min als ik wil twijfelen aan uw loyaliteit. Mensen met verschillende taken, en één belang. Daardoor zijn we één verbond, het verbond dat UWV heet. Het verbond van één werkgever, één organisatie. Maar hoe komt u er dan bij dat ik meehuil met de wolven als ik mijn onvrede uit? Hoe moet ik het cynisme over ons vertalen dat zich als rook van het vuur tussen ons verspreidt? Hoe moet ik de beslissingen begrijpen van mensen die ons niet kunnen begrijpen, simpelweg omdat ze te ver weg staan. Waar bent u?”

De frustraties van Willem komen er nu helemaal ongezouten uit. “Als het geld wegstroomt naar externen, rapporten, naar conferenties, theater. Als de Belastingdienst ons bestempelt, óns, 3500 man, als mensen met te weinig kwaliteit, waar bent u dan? Als het CWI kampt met grote werkdruk. Als er contacten zijn op ministerieel niveau. Als de Raad van Bestuur alternatieven kan bespreken met de grote werkgevers in het land, WÁÁR bent u dan?!”

Een korte stilte. “Als u er niet bent, wat moet ik dan met u tot 2006?”

Een band begint te spelen. Een lied wordt ingezet. Het refrein klinkt rauw:

Verkocht, ontnomen, verlakt
Weggegeven, afgepakt
Verkocht, ontnomen en afgescheept,
Onbewogen opgegeven
Met droge ogen afgeschreven
IJskoud weggestreept

Van werk naar werk

Even later nodigt artistiek leider Walter Supèr, samen met compagnon Tom Meulman van Plezant Producties verantwoordelijk voor deze theatervoorstelling Als ik het niet doe … wie dan wel?, WG-directeur Peter Millecam uit op het toneel. Het gesprek gaat allereerst over veiligheid, over zeggen wat je op je hart hebt. Millecam benadrukt dat de divisie WG zal ophouden te bestaan. Wie loyaal was aan UWV, kreeg daar zekerheid, geborgenheid, en een goed inkomen voor terug. Zo was het.

Maar die zekerheid is definitief verleden tijd, zegt Millecam. Iedere werknemer moet vanaf nu, zo’n twee jaar voor de onvermijdelijke overgang naar de Belastingdienst, op de eerste plaats loyaal zijn aan zichzelf. Bij de Belastingdienst komen 800 functies vrij voor UWV’ers. De functieprofielen zijn in de maak; daarvoor is de Belastingdienst verantwoordelijk. WG zal de selectie doen wie uiteindelijk voor die functies in aanmerking komen, legt Millecam uit.

De toekomst van de meeste medewerkers staat dus op het spel. Wie echt loyaal is aan zichzelf, begint nu al om zich heen te kijken. Bovendien, zegt Millecam, kun je beter solliciteren vanuit een werkende situatie. De werkgeversdivisie wil daarbij zoveel mogelijk helpen, met opleidingen, met individueel maatwerk, et cetera. Ook zal er meer aandacht komen voor de verbinding tussen management en werkvloer. Die is wel eens zoek geweest de laatste tijd, geeft Millecam toe. “Er wordt hard aan gewerkt om die te verhogen. Wij kiezen voor het van werk naar werk brengen van onze medewerkers. Daar gaan we hen zoveel mogelijk bij helpen,” verduidelijkt hij. Hoe eerder daarmee wordt begonnen, des te meer succes, voorspelt Millecam. “Het gaat in de eerste plaats om ú. Going concern en de rechtmatigheid zijn míjn verantwoordelijkheid.”

The blues

Tweede bedrijf, een sprong in de tijd. Het is bijna 2006. Willem heeft een ontslagbrief in zijn hand. “Nee, ze hebben geen fout gemaakt”, zegt Marloes, zijn manager. “Het is voorbij, Willem. Taak volbracht.”

In de volgende scène zit Willem sjacherijnig thuis. Zijn vrouw vindt het wel gezellig om op maandagochtend koffie met hem te drinken. Willem bepaald niet, die is voor zijn gevoel nog altijd aan het werk. Hij kan ook elk moment worden opgebeld. Daarom moet de lijn worden vrijgehouden, commandeert hij zijn vrouw die aanstalten maakt te bellen. “Ze kunnen toch niet verder zonder mij? Zal ik je vertellen wat er nu allemaal fout gaat in het systeem?” Willem heeft er bewust voor gekozen bij deze reorganisatie of sanering zo goed mogelijk te helpen, zegt hij. “Ze laten me toch niet zomaar vallen?” Maar de enige die vooralsnog belt, is zijn schoonmoeder – voor haar dochter natuurlijk. “Vraag of ze voortaan mobiel wil bellen,” snauwt Willem zijn vrouw toe.

Even later is er wél telefoon voor hem. Het CWI. Langzaam begint het nu echt door te dringen tot Willem. “Ja, ik ben thuis,” begint hij nog. “Onduidelijke situatie op kantoor. Wat? U heeft mijn ontslagvergunning? Een uitkering? U wilt een afspraak maken?”

Een blues wordt ingezet. Het refrein is snerpend:

Het is koud vandaag
Kouder dan verwacht
Koud
Koud vandaag
Geen zon die schijnt
En het zou een zachte winter zijn
Maar het is een waterkoude dag

Zeilschool

Het is nog altijd 2006. Willem is op school om zijn zoontje Dolf op te halen. Zijn juf blijkt Marloes. De afgelopen jaren heeft ze Nederlands aan de lerarenopleiding gevolgd, en zich laten omscholen tot onderwijzeres. Dat wilde ze altijd al. Nu of nooit, dacht ze. En bovendien: UWV betaalt. Nee, Willem heeft nog niets gedaan, ook geen opleiding gevolgd. “Waarom heb je dat nooit tegen me gezegd dat je dat kon doen? Je kon me toch stimuleren?” Marloes reageert geïrriteerd. Ze hoeft toch niet de hele dag zijn hand vast te houden. Wel heeft ze nog een advies: “Doe wat ik drie jaar terug deed: geloof en denk aan jezelf. Sterkte, Willem.”

Terug naar de klas. De kinderen van juf Marloes moesten voor hun huiswerk een opstel schrijven met als titel: ‘wat als ik mijn vader was’. Dolf zou opnieuw kiezen voor zijn dromen als achttienjarige. Zijn vader hield toch zo van zeilen, en van zeilles geven aan kinderen? Waarom dan niet een eigen zeilschool beginnen?

“Als ik mijn vader was,” leest Dolf hardop voor, “dan zou ik mezelf niet gevangen zetten in angsten en beperkingen.”

Duidelijkheid

De pauze is voorbij. Je zoon schrijft goede opstellen, zegt Marloes. Willem knikt. Hij wil nog één dag terug naar het kantoor dat niet meer bestaat. Hij wil zogenaamd terug voor zijn kansen die hij niet heeft gegrepen, voor alles wat hij zijn manager niet heeft gevraagd of gezegd.

In de volgende scène is het weer 2004. Willem wil een gesprek over zijn toekomst. Die dag heeft Marloes geen tijd. Ze heeft cursus, ze moet naar de lerarenopleiding. Willem: “Jij bent manager. We zitten midden in de going concern. En jij gaat een cursus doen?” Morgen spreken ze af het over zijn toekomst te hebben.

Even later wil Willem worden doorverbonden met de Serviceorganisatie. Nee, hij wil geen algemene informatie. Hij belt met één specifieke vraag: “ik wil weten waar ik aan toe ben.” Hij wordt doorverwezen naar zijn manager. “Dank u wel voor de SERVICE,” gooit Willem kwaad de hoorn op de haak. Volgens hem is het allemaal vriendjespolitiek dat Marloes wél een opleiding mag doen, en hij niet.

Wanneer komt er nu eens duidelijkheid, vraagt zijn vrouw hem thuis. Willem weet het niet, alleen dat het management goed voor zichzelf zorgt. “Stel je eens voor dat ik vrijwillig ontslag neem,” begint hij te mijmeren. “Stel je nu eens voor? Vraag ik een jaarsalaris mee. Kopen we een boerderijtje in Friesland. En dan begin ik een zeilschool. Altijd vakantie, altijd vrolijke mensen.” En ‘s winters dan, wil zijn vrouw weten. “Een bordeel?” grapt hij. Nee, hij moet van zijn vrouw vooral eerst maar eens goed met zijn manager gaan praten.

De volgende ochtend steekt hij een spervuur van vragen af op Marloes. “Stop,” roept zij, en begint een lied te zingen. Willem moet goed begrijpen dat zij in hetzelfde schuitje zit als hij.

(…)
Ik heb soms het idee dat je denkt dat het mij niets doet
Alsof het in mijn rol wel makkelijker zal zijn
Je wilt antwoorden en duidelijkheid en dat snap ik goed
Maar het is voor mij ook niet bepaald bekend terrein
(…)
Als ik me nou voorneem jou werkelijk te begrijpen
En jij mij laat voelen dat je daarvoor open staat
Dan weet ik zeker dat we samen heel veel kunnen bereiken
Ik ga met jou om zoals jij met mij omgaat
(…)
Want ik ben net als jij.
Ik leef een zelfde leven.

“Ik doe mijn best, zegt Marloes tegen Willem. “Dat mag je van me verwachten. Ik leef met je mee, wijs je de paden, maar ik los het niet voor je op. Zeg me waar je WILT staan. Als je over opleidingen wilt praten, zeg me dan welke je wilt. Vertel me over welke toekomst. Stop niet met je toekomst als je 56 bent. Ik steun je, de Serviceorganisatie steunt je. Die SO is er voor jou en je toekomst. De toekomst wacht op je, maar JIJ moet het doen. Jij bent aan zet, want als Jij het niet doet … Succes.”

Want ik sta er midden in
Ik voel dat ze naar me kijken
En om me heen beweegt de wereld snel
En ik sta er midden in
Ik kan dat wat ik wil bereiken
Op eigen kracht gaan en niet wijken
Vooruit kijken
Als ik het niet doe, stel, wie dan wel?

Handboek soldaat

Na het laatste lied wordt Peter Millecam nogmaals op het toneel genood door Walter Supèr. De belangrijkste ‘lessen’ worden even op een rijtje gezet.

Medewerkers krijgen geen handboek soldaat, zoals Willem wellicht verwacht. Wel wordt iedereen uitgedaagd zelf zijn of haar eigen toekomst vorm te geven.
Daarbij is de relatie met de manager essentieel. Managers zijn de spil in dit verandertraject. Bij hen kun je terecht voor informatie, voor afspraken over opleidingen, het indienen van maatwerkverzoeken.
De Serviceorganisatie, operationeel per 1 februari 2004, is er meer voor algemene vragen.
Belangrijk is dat je goed met je manager moet kunnen praten, niet alleen over output, maar juist ook over gevoelens die er door deze reorganisatie ontstaan.
Managers die zelf onzeker zijn over hun nieuwe rol, krijgen training en ondersteuning.
De inzet van het traject is medewerkers van werk naar werk te begeleiden, om daarmee boventalligheid zoveel mogelijk te voorkomen.
Wie een opleiding gaat volgen en daarmee zijn of haar kansen vergroot op de arbeidsmarkt, krijgt alle steun. Een maatwerkverzoek dat kans van slagen heeft, zal altijd worden ondersteund. Dat kan ook een goed doordacht ondernemingsplan zijn, hoewel die wel wat kritischer zullen worden beoordeeld.
Wat betreft individuele maatwerkverzoeken zullen afspraken worden gemaakt over verplichtingen voor UWV en die voor de medewerker. Die zullen duidelijk worden vastgelegd in een investeringscontract.

En wat als je geen actie onderneemt, vraagt Supèr. “Wij bieden kansen en ondersteuning,” antwoordt Millecam. “Van die opties kun je gebruik maken.” Het is evenwel geen verplichting, benadrukt hij. “Maar kom later dan niet met ‘ik zit in een zwart gat’. Je moet nu al bewust je kansen creëren.”

De voorstelling wordt afgesloten met vragen uit het publiek. Die gaan onder meer over wanneer men zekerheid mag verwachten. Eind februari, begin maart 2004 zijn de functieprofielen van de Belastingdienst bekend, verzekert Millecam. De eerste match kan dan in april plaatsvinden. Het convenant met de fiscus moet voor 1 april 2004 zijn afgesloten, met daarin onder meer hoe UWV het plaatsingsbeleid gaat invullen. Begin 2005 zal op naamsniveau bekend zijn wie bij de eerste tranche overgaat. In het najaar van 2005 zal definitief bekend zijn wie bij de tweede en derde tranche overgaat.

Millecam tekent wel aan dat hij óók afhankelijk is van de politiek. “En onderhandelen in die wereld is vaak meer een kwestie van macht dan van inhoud.”

In het hart

Supèr en Meulman kennen elkaar uit hun middelbare schooltijd. Toen waren ze al samen bezig met muziek, toneel, cabaret. Meulman volgde een muziekopleiding, en studeerde vervolgens in Groningen aan de BDA voor bibliothecaris en economie aan de universiteit. Supèr deed een toneelopleiding, en studeerde industrieel marketing. Theater had weliswaar hun hart, maar werd steeds meer bijzaak. Supèr: “Na onze studies hebben we allebei een aantal jaar in het bedrijfsleven gewerkt. Net als zovelen zaten wij in het rolpatroon van geld verdienen, hypotheek, en zogenaamde zekerheid.” Het heeft even geduurd voordat ze hun vaste banen hebben opgezegd, vult Meulman aan. “Maar uiteindelijk hebben we durven kiezen voor onze werkelijke passie: theater.”

Ze begonnen met een theatervoorstelling over het leven tussen de muren van een organisatie. Daar zat erg veel van hun eigen beleving en ervaring in. Meulman: “Met die voorstelling zijn we de boer opgegaan. We kregen veel goede reacties. Via via kregen we vanzelf verzoeken van organisaties die op een andere manier wilden communiceren wat hun mensen te wachten stond bij een grote, op handen staande verandering.”

In 1997 zijn ze officieel Plezant Producties gestart. Sindsdien maken ze zo’n zes verschillende theaterproducties per jaar. Hun klanten zijn onder meer PricewaterhouseCoopers, KLM, de Rabobank, de politie en andere overheidsinstellingen, en instellingen in de gezondheidszorg.

Meulman: “We werken vooral voor grotere organisaties die grote groepen mensen in beweging moeten zien te zetten.” Hoe ze dat het beste kunnen doen, dat krijgen ze steeds beter onder de knie, vindt Supèr. “Door ons eigen arbeidsverleden herkennen we vaak wat er speelt bij organisaties in verandering. Ook wij hebben aan den lijve ondervonden dat de ene verandering nog niet was ingezet, of de volgende kwam er alweer aan.” Er is vaak weinig tijd voor bezinking, laat staan reflectie, aldus Supèr. “Niet zelden hebben organisaties bovendien de neiging te laat en te veel via het hoofd te communiceren over een verandering. Medewerkers haken dan al snel af. Daarmee raak je ze namelijk te weinig in hun hart.”

Zo toon je evenmin de noodzaak aan van een verandering. En dat is volgens Meulman een eerste vereiste wil je medewerkers betrekken bij een verandering. “Het gaat ons in onze voorstellingen om de bewustwording van een verandering, en wel in een zo vroeg mogelijk stadium. Wat betekent een verandering voor iemand individueel, nu, maar vooral ook op termijn? Wij proberen werknemers serieus te nemen.” Organisaties, daarvan is Meulman overtuigd, onderschatten wel eens de impact die een verandering in iemands leven kan hebben. “Onze programma’s gaan daarom ook over werk én leven, over de kwetsbaarheid van medewerkers. Met onze voorstellingen proberen wij daar ongezouten en recht vanuit het hart op in te spelen.”

Ontkennen

Medewerkers recht in hun hart raken wat de consequenties zouden zijn van de overgang van de werkgeversdivisie naar de Belastingdienst, dat was precies wat Jacques Spijkers voor ogen had. “We zochten een manier om de dialoog over het verandertraject, de eigen verantwoordelijkheid en de gevolgen op te starten. Zo’n brede dialoog zie ik als eerste stap. Die móet ontstaan onder alle medewerkers en managers.”

Spijkers had al eerder bij een fusietraject muziek en theater als middel ingezet om zo’n dialoog op gang te brengen. “Het intrigeerde mij of dat middel tevens zou aanslaan bij een moeilijk en gevoelig onderwerp als afbouwen. Daarom heb ik de directie van WG voorgesteld een theaterproductie te maken om die dialoog op gang te brengen. Ik heb aanvankelijk veel weerstand ondervonden. Men kon zich moeilijk een idee vormen, was bang de confrontatie met grote groepen mensen aan te gaan en de emoties die het allemaal zou losmaken. Terwijl dat juist de kracht is van een interventie met theater!”

Ook Millecam zat aanvankelijk op de ‘tell-sell-tour’: gewoon feiten op een sheet en communiceren. Spijkers: “Maar zo raak je mensen niet in hun hart. Millecam had uiteindelijk de durf om overstag te gaan, mede ook door de overtuigende, professionele van Plezant, waarmee we via-via in contact zijn gebracht.”

Jente Huisman en Mirjam Rijkenborgh, respectievelijk hoofd communicatie WALVIS/SUB en communicatieadviseur WALVIS/SUB bij WG, waren de verantwoordelijken voor het interne communicatiebeleid. Zij lieten zich, na de nodige twijfels, eveneens overtuigen om theater als middel in te zetten.

Rijkenborgh: “Toen de berichtgeving over die overgang net speelde, merkte je onder werknemers heel sterk zoiets van ‘dit kan geen waarheid worden, dit waait wel weer over’.” Die houding bleek ook wel uit enquêtes die onder het personeel zijn gehouden, vervolgt Rijkenborgh. “Ondanks dat het merendeel van onze medewerkers de maatschappelijke noodzaak inzag, stond een derde van de managers én de werkvloer in de herfst van 2003 nog ronduit negatief tegenover het feit dat de Belastingdienst de premie-inning zou gaan uitvoeren.”

Die houding is volgens Rijkenborgh historisch gezien goed te verklaren. Haar roots in de sociale zekerheid liggen bij het SFB. “Ook bij het SFB waren we ons eind jaren negentig van de vorige eeuw aan het voorbereiden op de privatisering – bepaald toch niet de minste reorganisatie.” Maar zoals dat vaker gebeurde binnen de sociale zekerheidssector werd ook deze aangekondigde reorganisatie teruggedraaid. Tel daarbij op dat bij eerdere reorganisaties nooit iemands baan op het spel stond. Dan is het volgens Rijkenborgh niet raar dat velen de overgang naar de fiscus aanvankelijk ontkenden, of daar weerstand tegen hadden. “Die houding moet je hoe dan ook zien te doorbreken als een reorganisatie dus definitief wél doorgaat.”

Bewustwording van de onvermijdelijkheid wordt dan extra noodzakelijk. Huisman had als voormalig hoofd communicatie bij het GAK in het kader van verandertrajecten al eerder ervaring opgedaan met theater als communicatiemiddel. “Als je medewerkers werkelijk tot een gedrags- of een mentaliteitsverandering wilt bewegen, zoals in dit geval het erkennen dat je baan op de tocht staat en dat het nu écht afgelopen is met de absolute zekerheid die UWV je bood, dan moet je mensen raken, confronteren, laten schrikken.”

Rationeel communiceren over wat je staat te wachten volstaat dan bij lange na niet, weet Huisman uit ervaring. “Kennisgerichte middelen als folders, informatiepakketten of directiebrieven zijn dan niet genoeg. Medewerkers moeten voélen wat er gaat spelen. Figuurlijk moet je ze misschien wel een beetje pijn doen. De consequenties van een verandering moeten gaan léven. Theater kan daar beslist bij helpen.”

Niet zelden is de eerste associatie van potentiële klanten, zo is de ervaring van Meulman en Supèr, dat Plezant een soort ‘bedrijfscabaretje’ maakt. Supèr: “Met alle respect, maar dergelijk cabaret is vaak bagger, amateuristisch, artistiek niet goed, en vooral inhoudelijk onvoldoende. Onze maatstaven liggen beduidend hoger. Zonder arrogant over te willen komen: wij vinden dat wij goede, professionele theatermakers zijn. Wij werken bovendien met professionals die op theatergebied al het nodige op hun palmares hebben.”

Ter overtuiging nodigen Meulman en Supèr mogelijke klanten doorgaans uit om een indruk te krijgen van de impact die hun muziektheater kan hebben. Zo kregen Huisman en Rijkenborgh eerst een voorstelling van Plezant te zien over de kwaliteit van menselijk contact in de gezondheidszorg. Supèr: “Die productie ging heel sterk over het op een andere manier naar je werk kijken. Dat zal hebben aangesproken, vermoed ik. Want dat wilde men bij UWV natuurlijk ook voor elkaar krijgen.”

Meulman en Supèr kwamen al snel tot overeenstemming met UWV. Eerst volgde een aantal brainstormsessies over welke richting de productie heen zou gaan. Huisman: “De insteek van het verandertraject was: hoe gaan we zorgen dat mensen loyaler aan zichzelf worden? Hoe brengen we het besef bij dat ze echt een andere werkomgeving moeten gaan zoeken?”

Om die vragen te kunnen ‘vertalen’ in een theatrale vorm, zijn Meulman en Supèr aanwezig geweest bij enkele zogeheten rondetafelconferenties met medewerkers en managers. In die bijeenkomsten werd in alle openheid met elkaar gereflecteerd over allerhande zaken in dit verandertraject. Ook hebben de beide theatermakers interviews gehouden met medewerkers uit diverse lagen van de organisatie.

Meulman: “Kenmerkend voor onze aanpak is dat we altijd de organisatie ingaan en met medewerkers spreken. We willen zo snel mogelijk de diepte in. We willen proeven, voelen wat er leeft op de vloer én bij het management.” Daar hebben ze inmiddels een aardige neus voor ontwikkeld. Supèr: “Vaak voel je in organisaties een onuitgesproken verhaal. Naar dat verhaal gaan we op zoek, dat proberen we boven tafel te krijgen. Zo’n verhaal zegt immers iets over de beleving en de gevoelens van medewerkers.”

Geloofwaardig

Zo ontdekten ze al snel dat veel medewerkers boos waren, en zich bovenal te weinig serieus genomen voelden. Aanvankelijk was er immers sprake dat er vijftienhonderd mensen zouden overgaan naar de Belastingdienst. Dat werd teruggedraaid tot achthonderd, zonder dat nu duidelijk was waarom precies. Supèr: “Men voelde zich verkocht, weggestreept zoals in ons lied. Het topmanagement hield zelfs niet eens de schijn op dat ze alle moeite hadden gedaan die reductie te voorkomen. Bovendien was dat topmanagement, zo kregen wij eveneens regelmatig te horen, te vaak onzichtbaar. Er was te veel afstand.”

Hun bevindingen koppelden Meulman en Supèr vervolgens terug aan hun opdrachtgevers, zonder daar verder enig waardeoordeel aan te verbinden. Meulman: “Wij vertellen er dan wel bij dat je medewerkers zult moeten erkennen in hun gevoelens. Anders zullen ze nooit open staan voor de boodschap die je, zoals in ons geval met theater, wilt overbrengen. Maar al te vaak wegen managers af wat wel en wat niet wordt verteld. Dat is hoe dan ook een vorm van censuur.”

Die ervaring hadden Meulman en Supèr niet bij UWV. Nooit hebben ze de indruk gehad dat ze ook maar enigszins werden gecensureerd. Ze werden door Millecam en Spijkers juist gestimuleerd te zoeken naar die gevoelens, frustraties, kritiek die er op de vloer en onder het management leefden, en die zoveel mogelijk te brengen in de taal, in het jargon van de medewerkers zelf. Meulman: “Natuurlijk zijn we inhoudelijk wel eens gecorrigeerd tijdens open repetities. Maar dat was omdat bepaalde zaken waren veranderd, omdat bepaalde data niet meer klopten. Niet om politiek correct over te komen, maar ik heb nooit het idee gehad dat we de voorstelling ‘uit handen’ hebben moeten geven, of dat we een soort van marionet waren van het topmanagement. Integendeel, artistiek kregen we volledige vrijheid en vertrouwen.”

En dat is ook een voorwaarde om eerlijk en geloofwaardig bedrijfstheater te maken. “Zo kun je dingen benoemen die medewerkers ervaren,” stelt Supèr. “Organisaties waarvoor wij werken, zijn lang niet altijd blij met onze ‘diagnose’. Dat heeft veelal te maken met dat het management de waarheid niet onder ogen wil of durft te zien.” Zo niet bij Millecam, vervolgt Supèr. “Ik waardeerde zijn openheid enorm. Hij had zoiets van ‘als dat het is, dan is dat het, en dan draaien we er niet omheen’.” Aan zijn kwetsbaarheid kunnen andere topmanagers een voorbeeld nemen, vult Meulman aan. “En nogmaals, dat zeg ik niet omdat we in een boekje komen. Wij hebben de zaken nooit mooier hoeven voor te spiegelen dan ze in werkelijkheid dan wel in de beleving van werknemers waren. En bovendien, daar prikken medewerkers zo doorheen. Die voelen feilloos aan of het management verborgen agenda’s heeft. Kom zeg!”

Ook Huisman en Rijkenborgh waren onder de indruk van de ruimte die Millecam en Spijkers de theatermakers lieten. Rijkenborgh: “Het gaat er niet om wat de leiding vindt, het gaat er om wat onze medewerkers voelen, wat hen dwars zit. Dan zul je als leidinggevende je dus kwetsbaar moeten durven opstellen. Want je gaat ook dingen horen die helemaal niet leuk zijn.”

Volgens Huisman is het inderdaad vooral een kwestie van dúrven om die confrontatie aan te gaan met wat er werkelijk leeft op de werkvloer. “Uiteindelijk gaat het erom dat je in je communicatie verbínding maakt met de mensen om wie het gaat. Dat is een kernwoord in communicatie. Door zijn kwetsbaarheid in zo’n volle zaal te tonen heeft Millecam die verbinding beslist bevorderd.”

Archetypes

Door de interactie met hun opdrachtgevers en door de feedback uit de gesprekken met medewerkers ontwikkelden Meulman en Supèr steeds meer feeling met wat er speelde bij WG. Meulman: “Je ontdekt dan vanzelf dat er mensen zijn die zich bijvoorbeeld gaan verschuilen en lethargisch worden. Andere medewerkers nemen juist weer meer hun eigen verantwoordelijkheid. Die gaan niet bij de pakken neerzitten, maar maken opnieuw de balans op. Zij gaan bijvoorbeeld op kosten van UWV een opleiding doen, of proberen iets voor zichzelf te beginnen.”

Ook ontdekten ze dat managers evenmin een rooskleurig toekomstperspectief hadden. Supèr: “Zij kwamen in een lastige rol. Zij moesten én zorgen dat hun medewerkers in beweging kwamen, én zorgen dat de going concern op peil bleef, én aan zichzelf denken. Dat soort thema’s namen we allemaal mee. En we realiseerden ons ook dat we Millecam als leider met die thema’s publiekelijk moesten confronteren.”

Langzaam ontstaan dan die types van Willem en Marloes. Supèr: “Die twee zagen we als een soort archetypen in deze organisatie. Willem als die onvoorwaardelijk loyale medewerker, die maar niet in beweging kwam. Hij was er vast van overtuigd dat hij niet kon worden gemist. Anders zou alles in de soep lopen. Historisch gezien was Willem representatief voor een medewerker van het oude UWV of één van haar rechtsvoorgangers.” Marloes voldeed juist meer aan die beoogde voorbeeldfunctie: initiatiefrijk, ondernemend, niet bij de pakken neerzittend. Super: “Zij was echt loyaal aan zichzelf, en in die zin een medewerker van de toekomst.”

Bedoeling was natuurlijk medewerkers met deze twee typen persoonlijk te raken. Meulman: “We wilden mensen confronteren in hoeverre ze zelf overeenkwamen of juist verschilden van deze twee archetypen. Dat ze elkaar ook konden aanspreken van ‘wat lijk jij op Willem’, of ‘je krijgt steeds meer weg van Marloes’.” Om die twee typen op toneel wat sterker neer te zetten, kun je met liedjes en muziek hun emoties theatraal nog versterken, vervolgt Meulman. “Een blues voor bijvoorbeeld zwaarmoedigheid, een harde elektrische gitaar om boosheid aan te dikken, dat soort effecten. Uiteindelijk stond deze productie in een maand of twee.”

Aanvankelijk was de theatervoorstelling alleen gepland in november 2003 voor de driehonderd hoogste managers bij WG. De voorstelling werd evenwel zo positief geëvalueerd en er kwamen zoveel verzoeken om dit ook voor medewerkers te doen, dat al snel van hoger hand werd besloten om de voorstelling aan alle WG-medewerkers aan te bieden. Begin 2004 is Als ik het niet doe … wie dan wel? in totaal acht keer op verschillende locaties in het land gespeeld. Huisman: “Dit was tegelijk ook dé kans voor Millecam om publiekelijk op een eenduidige manier aan al zijn personeel het verhaal te vertellen hoe het is. Dat heeft hij in mijn ogen eerlijk, open en integer gedaan.”

Het lukte toenmalig bestuursvoorzitter Joustra daarentegen beduidend minder zich van zijn kwetsbare kant te laten zien, herinnert Supèr zich. “Bij de eerste voorstelling voor alleen de managers heb ik hem op het toneel tot driemaal toe gevraagd wat hij er nu persoonlijk van vond, gewoon als mens, dus niet zozeer als bestuurder. Daar bleef hij maar een politiek correct antwoord op geven. Joustra gaf dat later zelf ook toe: ‘de koelkast bleef in de vriesstand staan’. Waarmee maar is aangetoond, en dat is ook bekend uit de managementliteratuur, hoe lastig het is om als topmanager publiekelijk je pantser te dúrven laten zakken.”

Al met al kreeg Als ik het niet doe … wie dan wel? een hoge waardering van het personeel. Iets meer dan negentig procent beoordeelde de voorstelling als goed tot zeer goed, zo wezen enquêtes uit. Zo’n veertig procent van de ondervraagden herkende zich goed in Willem, bijna zestig procent deed dat in Marloes. Meulman: “Gezien de lastige boodschap die we moesten overbrengen, kun je daar alleen maar blij mee zijn. Hopelijk hebben we met onze voorstelling bijgedragen aan meer bewustwording en een gewenste gedragsverandering. We merkten overigens ook aan meer informele reacties na afloop van de voorstelling en uit een aantal persoonlijke mailtjes dat medewerkers zich zeer gekend voelden in onze productie.”

Wel herinnert Supèr zich een grotere scepsis toen ze de voorstelling in het zuiden van het land speelden. “Onder de voormalige USZO-medewerkers bespeurde ik zoiets van ‘wij zijn geen UWV, wij zijn ABP.’ Mijn indruk was dat die medewerkers zich veel meer slachtoffer voelden dan medewerkers elders in het land. Millecam werd in mijn herinnering ook vaker op boegeroep getrakteerd. Toen heb ik me ook afgevraagd in hoeverre UWV al echt één organisatie is.”

Terugblikkend denkt Supèr dat de twee figuren van Marloes en Willem erg zijn gaan leven. “Onlangs zijn we voor iets gevraagd door de Belastingdienst. We kregen te horen dat de namen Marloes en Willem maar steeds voorbijkomen.”

Huisman vindt het jammer dat beide figuren niet meer konden worden ‘geladen’ waardoor ze nog dieper zouden zijn doorgedrongen in de harten van medewerkers. “Marloes en Willem zijn vooral ontstaan om associaties mee op te roepen. Dat je als manager iemand kunt aanspreken op ‘ben jij nu een Willem, of ben jij een Marloes’?” Aanvankelijk was de bedoeling hen visueel vaker te laten terugkomen, onder meer in het personeelsblad WG-Nieuws. Zo had Huisman graag een campagne gemaakt met Marloes en Willem op het EK Voetbal in Portugal, en in andere actuele en aansprekende contexten. “En dan steeds in relatie tot welke initiatieven ze hadden genomen om loyaal aan zichzelf te zijn, om steeds weer dat gevoel op te roepen.” Daar is volgens Huisman achteraf bezien te weinig mee gedaan. “Misschien hebben Marloes en Willem wel kort in de hoofden van medewerkers geleefd, maar het is toch te veel bij een eenmalige actie gebleven.”

Geen eye opener

De reacties van de voor dit boek geïnterviewden over de theatervoorstelling zijn wat wisselend. Zo kunnen Ien Adriaens en Wim Levels de observatie van Supèr dat er in het zuiden meer scepsis was, niet anders dan bevestigen. Adriaens: “Voor mij was het een fantastisch dagje uit. Ik vond de verkondigde boodschap heel realistisch. Die raakte in mijn beleving echt de kern. Juist dat vroegtijdig informeren dat je baan in 2006 verdwijnt, vond ik buitengewoon goed opgebouwd. Men was gewend in het verleden dat afwachten altijd lonend zou zijn. Die houding kon je nu opbreken.” Maar Adriaens schrok wel van de negatieve reacties om haar heen. “Wat moet je er nu mee? UWV wil dit toch? Velen zijn geneigd de verantwoordelijkheid van zich af te schuiven. Het is immers nog zo ver weg. En dat je later dan weer de CD met liedjes kreeg toegestuurd. Waar was dat nu voor nodig? Die gingen ze toch nooit draaien, die gebruikten ze hooguit als onderzetter.”

Edwin Kuipers spreekt in dit verband zelfs van verspilling van gemeenschapsgeld. “Bij die theatervoorstelling was ik ziek. Maar niet lang daarna kreeg ik die CD opgestuurd. Los gezien van dat weinigen daar volgens mij op zaten te wachten, wat heeft dat allemaal wel niet gekost?” Vooral de timing vond Kuipers nogal ongelukkig. Die CD werd niet lang gestuurd na wat in de media de affaire-Joustra is gaan heten. De voormalige bestuursvoorzitter moest aftreden omdat hij het hoofdkantoor te luxueus zou hebben ingericht – volgens anonieme bronnen zou hier evenwel sprake zijn van een afrekening in het politieke circuit. Kuipers: “Kennelijk heeft men van die affaire weinig geleerd. Volgens mij had die bewustwording van wat ons stond te wachten aanmerkelijk goedkoper gekund. Een theatervoorstelling én nog eens een CD voor iedereen, ik vind het bij de wilde spinnen af.”

De eerder aangehaalde personeelenquêtes mogen wat anders uit wijzen. De eerlijkheid gebiedt hoe dan ook wél te zeggen dat, op basis van de voor dit boek gehouden interviews, het er niet op lijkt dat de voorstelling bij iedereen voor die beoogde extra bewustwording heeft gezorgd, zeker niet voor de werknemers die tegen hun pensioengerechtigde leeftijd aan zitten. Bezwaarmedewerker Rob Licht, zelf niet ver van zijn pensioen, zegt daar bijvoorbeeld over: “Wie tussen de veertig en vijftig is, reageert waarschijnlijk heel anders op zo’n verkondigde boodschap. Die theatervoorstelling was erg leuk, maar veel is er gewoon langs mij heen gegaan. Zo’n gedachte als ‘ze kunnen mij niet missen’, heb ik nooit gehad. Die vond ik minder realistisch.”

Zo zag leeftijdsgenoot Bob Zwemmer dat ook. “Eerlijk gezegd ben ik in de pauze weggegaan. Ik kom vaker in het theater, maar bij deze voorstelling had ik moeite mijn ogen open te houden. Bovendien, je moet ook realistisch zijn. Vijftigplussers worden buiten de deur niet met open armen ontvangen, althans niet op de arbeidsmarkt.”

In de verkondigde boodschap zat absoluut een kern van waarheid, vindt Jaap Wever, administratief inspecteur in het Noorden van het land. “Dat ontkennen van de verandering, dat werd mooi uitvergroot. Maar die boodschap wees loyaal aan jezelf, die is aanvankelijk nauwelijks overgekomen. Velen hadden zoiets van het duurt nog een paar jaar, dat zien we dan wel weer.” Ook voor Wever zelf zorgde de voorstelling niet voor extra bewustwording. “Ik had toen al besloten dat ik helemaal niet meer in beweging zou komen. Ik was 57, zag mijzelf niet meer overstappen naar een andere werkgever. Die theatervoorstelling heb ik altijd meer als nuttig beschouwd voor jongere collega’s.”

Maar de jongere Georges Careman noemt het een flutvoorstelling. “Zonde van mijn tijd. Ik vond het drie keer niks. Naar mijn idee was de voorstelling puur en alleen bedoeld voor de twijfelaars en naïevelingen die moesten worden wakker geschud.” Dat hoefde Careman niet meer. “Toen de overgang speelde, heb ik direct al buiten de deur gesolliciteerd. Die theatervoorstelling had ik niet nodig voor het besef de regie in eigen hand te nemen.”

Raymond Teunissen vond het daarentegen weer een prachtige voorstelling. Maar voor extra bewustwording zorgde de voorstelling ook bij Teunissen eerlijk gezegd niet. “Mijn eye opener heb ik eerder al gekregen bij een reorganisatie van een commercieel bedrijf waarvoor ik werkte. Daarvan heb ik geleerd dat je bij reorganisaties aan de instelling maar óók altijd aan je zelf zult moeten denken.” Extra waardering en respect had Teunissen voor de performance van Millecam. “Die stond toch maar mooi voor een groot publiek zijn verhaal te doen. Ik denk dat weinig leiders van organisaties zich zo kwetsbaar durven opstellen om een moeilijke boodschap te communiceren.”

Ook Bert van Driel is complimenteus over de voorstelling. “Prima vakwerk, heel confronterend, hoewel de twee types in mijn denken niet voor een omslag zorgden.” Over Millecam op het toneel is Van Driel daarentegen juist aanzienlijk minder te spreken. “Hij heeft toen allerlei dingen en deadlines geroepen die niet zijn waargemaakt. Er is met ons gesold! Achteraf bezien vind ik het onbeschoft hoe lang mensen in onzekerheid hebben moeten zitten of ze al dan niet boventallig zouden worden.”

Personeelsmonitor

De interne communicatie in zo’n verandertraject behelst natuurlijk veel meer dan de bewustwording via een theatervoorstelling, benadrukken Huisman en Rijkenborgh. Zo hebben de eerste maanden van 2003 vooral in het teken gestaan van voorwerk: aan wat voor informatie hebben medewerkers behoefte, wat moet er gebeuren? Op dat moment waren er nog allerlei ontwikkelingen gaande. Zo was het zogeheten Aprilrapport in de maak, waarin UWV en de Belastingdienst hun conclusies en aanbevelingen over de aanstaande samenwerking beschrijven. Rijkenborgh: “De situatie was in die tijd nog te instabiel om medewerkers al definitief over de consequenties te informeren. Richting het management is toen vooral via zogeheten storyboards gecommuniceerd. Medewerkers werden aanvankelijk op hoofdlijnen geïnformeerd via WG-Nieuws, onze reguliere nieuwsverschaffer voor het personeel.”

Dat aprilrapport is 23 mei 2003 aangeboden aan de Minister van SZW en de Staatssecretaris van Financiën. Dat was direct het startsein voor een aanzienlijk actievere interne communicatiecampagne. Een maand later kregen alle medewerkers hun eerste informatiepakket over de consequenties van WALVIS en SUB, met een begeleidende brief van Millecam. Die schrijft daarin onder meer: “Beide wetten hebben ingrijpende gevolgen voor heel UWV, maar vooral voor onze divisie. Zoals ook op UWV-digitaal en in U & UWV te lezen was, leiden WALVIS en SUB tot het verlies van banen bij UWV, met name bij de divisie WG. Dat is bijzonder vervelend voor de mensen die het gaat treffen. Er is overigens geen reden voor directe ongerustheid. Tot 2006 hebben we iedereen nog hard nodig. De personele gevolgen zullen pas vanaf 2006 merkbaar zijn. Dat geeft ons voldoende tijd om de organisatie en de medewerkers voor te bereiden. Ik begrijp dat het tegenstrijdig kan zijn, en ook verwarring oproept, als je gevraagd wordt mee te werken aan een reorganisatie waarbij de mogelijkheid bestaat dat je werk verandert of zelfs verdwijnt. We zullen er dan ook alles aan doen om medewerkers, individueel, aan werk te helpen, binnen of buiten UWV. UWV kan je, als het zover is, ondersteunen bij het zoeken naar een baan bij andere organisaties.”

In die zomer van 2003 zijn alle medewerkers van WG dus voor het eerst met de neus op de feiten gedrukt dat de overgang onomkeerbaar was. De consequenties van WALVIS en SUB hebben vanaf toen steeds centraal gestaan in alle interne communicatie-uitingen, of dat nu was op UWV-tv, op Intranet, of in WG-Nieuws. Maar vooral het middenmanagement speelde een cruciale rol bij de interne communicatie, licht Huisman toe. “Dat kreeg over een aantal essentiële zaken zoals het plaatsingsplan of het sociaal plan tijdens managementconferenties dezelfde achtergrondinformatie over waarom bepaalde keuzes of beslissingen wel of juist niet waren gemaakt. Je weet dan nog niet of iedere manager die informatie ook hetzelfde interpreteert. Daarom kregen managers nog eens extra informatiepakketten met de belangrijkste issues daarin uitgelicht.” Uitgangspunt is steeds geweest dat de primaire communicatie via de lijn verloopt, aldus Huisman. “De middenmanager vormt immers de verbinding tussen de vloer en de top. Die is aanspreekpunt wanneer medewerkers iets willen weten, of klachten hebben over het uitblijven van informatie. De directe manager was voor een medewerker ook de eerste persoon om bijvoorbeeld een maatwerkverzoek in te dienen. Alle communicatiemiddelen die wij vanuit de organisatie hebben ingezet, zijn bedoeld geweest ter ondersteuning om juist die middenmanager beter zijn of haar taak te kunnen laten doen.”

Een belangrijk ondersteunend middel is bijvoorbeeld de zogeheten personeelsmonitor geweest. Tussen juni 2003 en februari 2005 zijn drie van zulke kwantitatieve metingen verricht, steeds onder honderd medewerkers en zeventig managers van het WG-personeel. Drie vragen stonden centraal: hoe zit het met de kennis van WG-medewerkers over WALVIS en SUB; hoe reageren zij in houding en gedrag op de aangekondigde overgang; van welke informatiebronnen maken zij gebruik, en met wat voor rapportcijfer waarderen zij die bronnen? Bij de laatste twee personeelsmonitoren werd tevens meegenomen hoe medewerkers de activiteiten van de SO en de mobiliteitscentra waardeerden. Op basis van de uitkomsten van deze enquêtes werden nog eens drie rondetafelbijeenkomsten georganiseerd: open discussies waarin een medewerkers en managers meer kwalitatief ingingen op de uitkomsten.

Die kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksgegevens leverden een schat aan informatie op. Zo bleek de loyaliteit aan de organisatie zowel bij medewerkers als bij managers over het verloop van de tijd te dalen, en dat men inderdaad steeds meer op zoek was naar banen elders. Ook werd duidelijk dat de informatie via Intranet en via de directe manager redelijk tot goed werden gewaardeerd, maar via UWV-tv en het personeelsblad U & UWV daarentegen beduidend minder. Dat laatste werd zelfs spottend de Pravda genoemd daar er alleen maar positieve verhalen in zouden staan, en er bovendien opvallend weinig aandacht was WG-medewerkers. Maar uit de gegevens kwamen tevens signalen naar voren dat veel managers te veel bleven sturen op PI’s, of dat er werd getwijfeld aan de eerlijkheid van het personeelsbeleid. Ook was het topmanagement te lang onzichtbaar in de beleving van veel medewerkers. Dat zorgde voor geruchten in de wandelgangen, en heeft het draagvlak voor de verandering lange tijd negatief beïnvloed.

Wat volgens Rijkenborgh met name als rode draad uit de personeelsmonitoren en rondetafelconferenties naar voren kwam, was de behoefte aan tijdig duidelijkheid over de eigen positie. Zolang iemand niet weet of hij of zij is geplaatst dan wel elders een baan heeft, dan werkt dat door in (iemands interpretatie van) de communicatie. Het is dan vooral zaak bij te sturen, bijvoorbeeld via meer persoonlijk contact met een directe manager. Rijkenborgh, resumerend: “We hebben in onze interne communicatie dus steeds zo veel mogelijk informatie en feedback bij de medewerkers zelf proberen te halen: wat weet men, hoe voelt men zich, wat kan er anders en/of beter? Om daar vervolgens onze communicatie weer op in te richten en bij te sturen. Uit de tweede monitor in de zomer van 2004 bleek bijvoorbeeld dat maar liefst de helft van de medewerkers zich niet goed geïnformeerd vonden door hun directe manager. Consequentie was dat we veel strakker zijn gaan sturen met onze communicatie naar die managers.”

Ook communicatie vanuit de Belastingdienst maakte deel uit van het integrale communicatieplan van WG. Begin december 2004 kregen de WG-medewerkers hun informatiepakket over de Belangstellingsregistratie 1e tranche. Rond diezelfde periode organiseerde WG samen met de Belastingdienst in vijf verschillende regio’s informatiemarkten, met informatie over beschikbare functies en over de Belastingdienst als werkgever. Ook konden WG’ers daar kennismaken met aanstaande collega’s en hen vragen stellen. Deze informatiemarkten zijn in het algemeen goed gewaardeerd.

‘Duidelijkheid van vaagheden’

Hoe kijken medewerkers terug op de interne communicatie in dit verandertraject? Eveneens wisselend, zo blijkt uit de voor dit boek gevoerde gesprekken. De rol van de middenmanager mocht dan cruciaal zijn, maar volgens bijvoorbeeld Jaap Wever wist zijn directe manager vaak niet meer dan hij zelf als lid van de Onderdeel Commissie Werkgevers van de Ondernemingsraad (OC/WG) al wist. “Ook hoorde ik tijdens een werkoverleg mijn manager wel eens iets beweren dat ik heel anders had begrepen in de OC/WG. Dat is absoluut niet bedoeld als verwijt, want ik heb altijd een prima verhouding met hem gehad.” Maar zoiets kenmerkt, denkt Wever, hele grote organisaties. “Informatie is niet altijd even eenduidig, en wordt dus ook niet altijd door alle managers exact hetzelfde geïnterpreteerd. Goed mogelijk dat een collega in Limburg iets anders kreeg te horen dan iemand uit het Noorden.”

Wever kan daarom niet zeggen dat hij op communicatief gebied echt veel steun heeft gekregen van zijn manager. “Wél morele steun.” Maar de informatievoorziening had een stuk beter gekund, vindt Wever. “Achteraf bezien is het altijd makkelijker praten. Veel mensen zijn lang onzeker geweest over hun toekomst. Het management kan wel denken dat het transparant en eerlijk is, maar bij veel medewerkers leefde er meer iets van ‘zo ga je niet met mensen om, wees gewoon snel duidelijk wie wel en niet overgaat’.”

Dat ervoer bijvoorbeeld Bob Zwemmer. Zwemmer had begrepen dat de medewerkers van de binnendienst zoals hij niet behoorden tot de eerste doelgroep voor de fiscus. “Daar waren we nogal verbaasd over, want het ging om zogeheten heffingsfunctionarissen die vrijwel identiek werk deden als de binnendienstfuncties. Namens de afdeling hebben we toen een mailtje gestuurd naar Ten Hoor, Spijkers en Millecam met een verzoek tot uitleg. Als ik hun was, zou ik me geroepen voelen te antwoorden. Maar dat antwoord moeten we nog altijd krijgen.” Voor Zwemmer speelde daarnaast ook of hij nu wel of niet kon rekenen op een plaatsing bij P&TOJ. “Het was wel duidelijk dat ik daar terecht kon, maar formeel heb ik heel lang van niets geweten. Mij maakt dat gezien mijn financiële positie en leeftijd niet zo veel uit. Maar ik kan me goed voorstellen dat die onzekerheid slopend is voor jongere collega’s.”

Collega Andries Vierenhalm, coördinerend beambte bij de binnendienst en voor zijn overgang naar de fiscus bij de eerste tranche geruime tijd actief als lid van de ondernemingsraad, wil in dit verband tevens benadrukken dat er lang onduidelijkheid is geweest over het ouderenbeleid binnen WG. “De medezeggenschap constateerde nogal wat miscommunicatie tussen de directie en het management van de verschillende WG-afdelingen. Omdat het lang duurde voordat het sociaal plan definitief was, wisten ouderen lang niet waar zij aan toe waren, of welk sociaal plan nu zou gaan gelden. Dat zal zonder twijfel te maken hebben gehad met de spanningen tussen de directie van WG en Hylkema.”

Een manager als Irma Krieg had beduidend meer ondersteuning op communicatief gebied vanuit de SO verwacht. “We hebben de communicatie naar onze medewerkers veelal zelf moeten doen. Interne personeelsuitgaven vond ik niet aanvullend, die bevatten vaak achterhaalde informatie.” Dat is sowieso de essentie van de kritiek die Krieg heeft op de communicatie in dit verandertraject. “Die was vaak te laat. Ik vind: je moet ook dingen vertellen die niet zeker zijn, die mogelijk anders kunnen lopen. Dat is bovendien vaak de realiteit. Je kunt niet alleen op feiten communiceren als die er zo weinig zijn. Werknemers zitten wel te wachten op informatie, die willen iets horen. Ze weten allemaal dat er van alles speelt achter de schermen.”

Natuurlijk zullen sommigen zeggen dat er dan te veel wordt gecommuniceerd, of dat ze alleen iets willen horen als het echt duidelijk is, erkent Krieg. “Wil je als management het verwijt krijgen dat je te veel communiceert of te weinig? Voor die keus sta je.” Te veel communiceren is volgens Krieg minder erg. “Medewerkers hebben ook hun eigen verantwoordelijkheid. Als je iets niet wilt lezen, dan doe je dat toch niet?” Maar als manager vindt Krieg het wel haar verantwoordelijkheid om mensen door dat verandertraject heen te leiden, en ook de minder leuke boodschappen helder en duidelijk neer te zetten. “Dat heeft ook met persoonlijke normen en waarden te maken. Ik hoor liever wat er speelt, dan dat ik niks hoor en plots met een feit wordt geconfronteerd.”

Duidelijkheid is het allerbelangrijkste, ook al is het ‘een duidelijkheid van vaagheden’, wil Krieg maar gezegd hebben. “En communiceer dát dan ook gewoon. Ik heb vaak genoeg tegen mijn mensen moeten zeggen dat ik iets gewoon niet wist. Dan vertelde ik wel wat er speelde, over welke kant iets op kon gaan, wat mijn speculaties waren. En dan realiseer ik me tegelijkertijd dat niemand daar concreet iets aan heeft. Maar je komt mensen wél tegemoet in hun vermoedens dat er iets speelt. De overgang van WG naar de fiscus is immers een traject waarin de veiligheid van mensen en hun baan en inkomen op het spel staan. Als je dan maar eens in het halve jaar iets van de grote baas te horen krijgt, dan is dat echt te weinig.”

Voor iemand als Ab de Vos, een voormalig incasso-medewerker van de werkgeversdivisie in Gouda die via bemiddeling van de SO een nieuwe baan bij de Douane vond, had de communicatie vooral veel minder gemogen. “We werden overladen met informatie, op papier, op Intranet. Er was zoveel, dat was bijna onmogelijk te overzien. Mensen lazen op een gegeven moment ook gewoon niets meer, was mijn indruk. Ik vind: communiceer alleen als je echt iets te zeggen hebt.” De aangeboden informatie was bovendien niet altijd even duidelijk en soms ook tegenstrijdig. Voor De Vos overigens geen reden een verborgen agenda te vermoeden. “Die is er in mijn beleving nooit geweest. En mijn collega’s hoorde ik daar evenmin over. Wat ik wel vreemd vond, waren de optimistische verhalen van medewerkers in U & UWV alsof er niets aan de hand was. Zoiets van ‘jullie hebben weinig vooruitzichten meer, maar het is wel belangrijk dat jullie goed je werk goed blijven doen’. Dat vond ik iets te doorzichtige peptalk.”

Ien Adriaens vond evenmin dat er een gebrek aan communicatie is geweest, eerder een overvloed. Ze herinnert zich bijvoorbeeld de uitzendingen van UWV-tv waarin presentatrice Paula Patrizzio in een autootje door het land trok om mensen te interviewen. “Dat werd, geloof ik, eens in de vier weken uitgezonden. Aanvankelijk keek iedereen daar braaf naar. Maar veel mensen houden daar op een gegeven moment mee op. Die vinden het dan verspilling van geld, waarschijnlijk mede omdat ze de verandering niet willen of ontkennen.” Maar Adriaens kan niet anders concluderen dan dat de communicatie vanuit de organisatie transparant is geweest. “Alleen: je moet alle aangeboden informatie wel wíllen lezen. En wie in een ontkennende fase zit, zal minder geneigd zijn dat te doen.”

Georges Careman heeft de communicatie als heel slecht ervaren. “Waarom? Omdat er zoveel mededelingen zijn gedaan die achteraf weer moesten worden teruggedraaid. Ik ben dingen steeds vluchtiger gaan lezen. Ook mijn directe manager kon mij door zijn eigen onwetendheid lang niet alle ins en outs vertellen, hoewel hij doorgaans in alle openheid communiceerde. Dat heb ik altijd in hem gewaardeerd.”

Die waardering kon Careman niet voor Millecam opbrengen. “Een vergadering in september of oktober 2002 zal ik niet meer vergeten. We waren met iets van tweehonderd mensen van de buitendienst ergens op een locatie in het midden van het land. Millecam zou die vergadering het woord doen. De RvB had ons tot dan de indruk gegeven dat er voor medewerkers van de buitendienst werk zat zou zijn.” Millecam hield toen een verhaal waaruit iedereen juist het tegendeel kon opmaken, vervolgt Careman. “Toen wij hem daarmee confronteerden, heeft hij zeker twee uur om de brei heen gedraaid. Uiteindelijk gaf hij toe dat er zo goed als geen werk meer zou zijn voor de buitendienst. Dat hebben we uit zijn mond moeten trékken. Het heeft mij vreselijk veel pijn gedaan dat hij dat ons niet gewoon recht in ons gezicht heeft gezegd.”

Volgens Careman heeft dat ook bij zijn collega’s veel kwaad bloed gezet. “Achteraf heb ik begrepen dat Millecam zelf eveneens in een moeilijke positie zat. Hij zat er net, en hij leek niet aangetrokken om WG af te bouwen. Zelf raakte hij ook geëmotioneerd dat we dat slechte nieuws uit hem hebben getrokken. Misschien wilde hij het nog niet vertellen, of mocht hij dat van de RvB gewoon niet.”

Hoe dan ook, vanaf dat moment nam Careman alles wat Millecam zei niet met een korreltje, maar met een zák zout. “Mijn vertrouwen in hem was weg. En ook alle verdere communicatie ben ik in het vervolg daarom wantrouwend gaan bekijken. Zijn optreden toen heeft mijn perceptie tot op de dag van vandaag beïnvloed.” Was Millecam toen straight geweest, dan had Careman vast anders tegen hem aangekeken, denkt hij. “Natuurlijk had ik zijn boodschap even akelig gevonden, maar dan was hij wel fair geweest. Wees gewoon eerlijk, breng de boodschap direct, hoe vervelend die ook is. Laat dat een les zijn voor andere topmanagers.”

Zowel John ten Wolde als Wim Hasenbos wijzen erop dat dat van de kant van Millecam beslist geen onwil zal zijn geweest. Hasenbos: “Ik heb Millecam leren kennen als een zeer zorgvuldig en betrouwbaar iemand. Die brengt niet zomaar een boodschap naar buiten. Hoewel ik vind dat de communicatie kwalitatief prima in orde was, kan ik me wel goed voorstellen dat het uitblijven van duidelijkheid voor wrevel zorgt op de werkvloer. Wat we wel beter hadden kunnen doen, is communiceren dát er veel onduidelijk was. En dat die onduidelijkheid óók gold voor het management. Tja, wat is wijsheid? Er zullen veel medewerkers zijn die pas iets willen horen als iets echt helemaal zeker is. Iedereen communicatief tevreden stellen lijkt me schier onmogelijk.”

John ten Wolde vindt dat het vooral te lang heeft geduurd voordat medewerkers uitsluitsel kregen of ze boventallig waren of niet. “Dat heeft voor te veel onzekerheid gezorgd voor mensen persoonlijk. Deels had dat te maken met dat er nogal wat deadlines werden verschoven. Ik geloof dat er niet één is gehaald die Millecam in de theatervoorstelling noemde. Ik ben nooit zo complimenteus geweest voor de directie. Maar er is wel degelijk met man en macht geprobeerd die deadlines te halen. Daar is ook de politiek voor verantwoordelijk. Misschien is de complexiteit onderschat. Maar er is geen verborgen agenda geweest. Op het moment van het stellen waren het ook reële deadlines.”

Het heeft Ten Wolde beduidend meer gestoord – zoals ook bleek uit de personeelsmonitor – dat hij de laatste twee jaar nauwelijks iets las over WG in U & UWV. “Ik schat dat 95% van de verhalen over AG en WW gingen. Natuurlijk is WG de kleinste divisie, maar wij zaten wel in een hectische tijd. Theo Fransen, onze vertegenwoordiger in de RvB, vond ik ook te weinig als boegbeeld van WG naar voren treden. Misschien begrijpelijk omdat hij binnenkort met pensioen gaat. Maar mijn vrouw, die ook een blauwe maandag bij UWV heeft gewerkt, zei. ‘Wat jij me allemaal vertelt, het lijkt wel of je daar helemaal niet werkt, want ik zie er niets van terug’.”

Ook de hoeveelheid informatie bezag Ten Wolde met enige scepsis. “Ik kreeg stapels papier mee, vaak van hetzelfde laken een pak, of twintig verschillende versies van een projectplan. Meer dan schijnzekerheid gaven die documenten doorgaans niet. Als ik dat papier mee naar huis had genomen en buiten had gezet als de drumband langskwam om oud papier op te halen voor de kleding van de Schager majorettes, dan waren die ongetwijfeld de best geklede majorettes van Nederland geweest.”

Neander Kuijpers beziet de communicatie in dit traject als een proces van vallen en opstaan. “Zeker in het begin is er veel fout gegaan. Toen is bijvoorbeeld de indruk gewekt dat bepaalde afdelingen in zijn geheel zouden overgaan volgens het ‘mens-volgt-werk-principe’. Dat was nogal voorbarig, want de vormgeving van de overgang stond in 2003, begin 2004 nog allerminst vast. Maar medewerkers vatten dat wel op als een toezegging. Achteraf deed dat geen recht aan de feitelijke gang van zaken. Dat zorgde voor veel onrust, die met meer structurering en fasering van de communicatie had kunnen worden vermeden.”

Een betere structurering had sowieso de duidelijkheid van de communicatie bevorderd, denkt Kuijpers. “Als managers hebben we heel veel aanvullingen en correcties moeten communiceren naar medewerkers. Volgens mij had er meer centraal kunnen worden gecommuniceerd. Er kan in WG-Nieuws wel worden aangekondigd dat iets onduidelijk is, met de verwachting dat er bijvoorbeeld in september meer duidelijkheid komt. Maar die duidelijkheid blijft vervolgens uit.” Als manager werd Kuijpers daarmee geconfronteerd. “En dan moet je aangeven dat jij ook niet weet wanneer die duidelijkheid wel komt. Bovendien denk ik net als mijn medewerkers dat er niet ‘zomaar’ wordt gezegd dat die duidelijkheid er dan en dan zal komen.” In het verloop van de tijd is dat overigens wel verbeterd, meent Kuijpers. “Mensen die niet waren geplaatst, wilden zo snel mogelijk duidelijkheid over wanneer ze boventallig zouden worden. Daarmee is later beter rekening gehouden. Al doende leren we dus ook.”

Maatwerkverzoeken

Er is ook andere kritiek, en die betreft de maatwerkverzoeken. Zo vindt Ruud Bakvis dat de communicatie over wat mensen te wachten stond in dit traject over het algemeen genomen heel open is geweest. “Die theatervoorstelling hebben sommigen wellicht wat lachwekkend gevonden. Smaken verschillen nu eenmaal.” Bovendien, de boodschap om aan jezelf te denken, daar kwam het uiteindelijk natuurlijk wél op neer, aldus Bakvis. “En ik heb de Willems zien lopen, hoor. Voor mij vormden die types aanknopingspunten om mijn medewerkers erop te wijzen hun kansen te grijpen en eieren voor hun geld te kiezen.”

Kritisch is Bakvis evenwel over het feit dat Millecam tijdens die voorstellingen een te rooskleurige voorstelling van zaken heeft gegeven aangaande de honorering van maatwerkverzoeken die medewerkers konden indienen. “In de praktijk, zo heb ik van diverse kanten vernomen, werden die verzoeken maar heel moeizaam gehonoreerd. Ook ging er nogal wat tijd overheen voordat medewerkers wisten waar ze aan toe waren.”

Daar kan Helen Bonemeijer over meepraten. Zij is zo’n vijf jaar geleden als data-entry medewerkster bij het voormalige GUO in Gouda begonnen. Een overgang naar de Belastingdienst was voor haar niet aan de orde. “Dan had ik naar Amsterdam of Hilversum gemoeten. En dat zag ik mede gezien de reistijd vanuit mijn woonplaats Zoetermeer niet zitten.”

Naast haar baan bij UWV was ze al geruime tijd actief als nagelstyliste. Met financiële steun van UWV heeft Bonemeijer allerlei relevante opleidingen op dat gebied gevolgd, onder meer om les te kunnen geven. “Niet dat ik zo nodig weg moest bij UWV, wat dat betreft had ik een heel dubbel gevoel. Maar een eigen zaak is altijd een droom van me geweest. Toen ik een geschikt pand kon betrekken, had ik iets van nu of nooit! Een mens moet een gokje durven wagen. Hier wil ik echt tweehonderd procent voor gaan.”

Bovendien, zo begreep Bonemeijer tijdens de theatervoorstelling en las ze in de personeelsbladen, wilde UWV medewerkers die voor zichzelf gingen beginnen ook echt helpen. Samen met haar vriend, die ooit zelfstandig ondernemer was geweest, stelde ze een ondernemingsplan op voor een groothandelsopleidingscentrum voor nagelstylistes en -studio’s. Haar directe manager was wég van haar verzoek, vertelt Bonemeijer. “Jij weet precies wat je wil, zei hij. Alles staat er op en top in. Hij gunde mij echt dat het werd gehonoreerd. Maar het moest nog wel in Amsterdam worden besproken.”

Het duurde een aantal maanden voordat ze definitief uitsluitsel kreeg. Op het hoofdkantoor vond men dat haar verzoek toch wat te veel afweek. De financiële steun die Bonemeijer uiteindelijk kreeg, viel haar bitter tegen. “Ik ben parttimer, en meer dan drie maanden salaris kreeg ik niet mee. Wat betreft het volgen van opleidingen ben ik altijd heel goed geholpen. Daar zul je mij niet over horen klagen. Maar stel dat ik boventallig was verklaard, dan zou ik negen maanden salaris mee hebben gekregen. Mede daarom had ik op meer financiële steun van UWV gehoopt.”

Frans Schreuder kreeg evenmin het bedrag waar hij aanvankelijk om had verzocht in zijn maatwerkverzoek. Dat bedrag had hij na onderhandeling met zijn directe manager al naar beneden bijgesteld. Maar de directie, op haar beurt, verlaagde dat bedrag nog weer eens. Schreuder: “Ik voelde me gepiepeld met wat ik uiteindelijk meekreeg. Dat heb ik mijn manager laten weten. De communicatie over wat allemaal mogelijk zou zijn, bleek achteraf geen reële voorstelling van zaken te zijn geweest.”

Aan de andere kant, zo realiseerde hij zich, is geld ook niet het allerbelangrijkste. Belangrijker vond Schreuder dat hij in de baas zijn tijd mocht werken aan de opzet van zijn eigen onderneming. “Daar moet ik nu tenslotte van gaan leven.” In 2005 was hij al bewust halftijds gaan werken. Met zijn manager maakte Schreuder een mondelinge afspraak dat hij, hoofdzakelijk via een inbelverbinding vanuit zijn huis, tot januari 2006 het systeem op het UWV-kantoor in Utrecht draaiende zou houden. “Ik zorgde dat mijn werk goed gebeurde, en op tijd af was. Daar kon hij me blindelings op vertrouwen én op afrekenen.”

Daarnaast zorgde Schreuder, zoals hij zelf zegt, ook goed voor zichzelf. In de praktijk kwam het erop neer dat hij gemiddeld driekwart dag per week voor UWV werkte. De rest van zijn tijd investeerde hij in zijn eigen onderneming. “Die constructie heb ik zeer gewaardeerd. Of collega’s me met scheve ogen aankeken? Aanvankelijk wel. Maar ik ben altijd open en duidelijk geweest. Ik heb nooit een verborgen agenda gehad.” Maatwerk is maatwerk, aldus Schreuder. “Wat individueel voor mij geldt, geldt niet voor een ander. En ik had de indruk dat mijn meeste collega’s wel respect hadden dat ik voor mezelf begon.”

Kon Schreuder achteraf gezien goed leven met de gang van zaken rond zijn maatwerkverzoek, Edwin Kuipers is flink teleurgesteld over de afhandeling van het zijne. Hij benadrukt dat hij beslist niet uit rancune zijn verhaal vertelt. Kuipers vindt ook dat er vanuit UWV goed is gecommuniceerd over de consequenties van de overgang van WG naar de fiscus. “Iedereen is vroegtijdig geïnformeerd dat de kans op behoud van een baan binnen UWV ontzettend klein was, en dat je dus om je heen moest kijken. Daar is vanuit de organisatie heel duidelijk op gewezen.”

Kuipers ambieerde evenwel geen toekomst bij de Belastingdienst. “De kans op plaatsing was gezien mijn aantal dienstjaren redelijk hoog. Alleen, dan zou ik waarschijnlijk anderhalf à twee uur per dag aan reistijd kwijt zijn. Dat zag ik totaal niet zitten. Dan maar een lager salaris, als ik maar in de buurt van mijn huis kan blijven werken. In mijn geval misschien wat makkelijker daar ik lage vaste lasten heb.”

Kuipers had hoge verwachtingen van de inspanningen die UWV zich wilde getroosten bij het vinden nieuwe banen voor medewerkers. “Er was een grote geld pot gereserveerd waar je met een gemotiveerd voorstel een beroep op kon doen. Of je nu een of andere opleiding wilde volgen, een camping in Frankrijk wilde beginnen, niets leek in principe te gek. The sky was the limit. Ik was echt niet de enige met die indruk.”

Zijn hoop vestigde Kuipers dan ook op zijn maatwerkverzoek. “Toen ik bij het SFB werkte, heb ik deels op kosten van de werkgever in de avonduren een studie rechten gevolgd. Die studie heb ik in 1995 afgerond.” Sindsdien wil Kuipers graag de advocatuur in. “Bij één kantoor kon ik me voor een flink bedrag inkopen. Maar dat risico vond ik te groot. Ik wilde wel graag, maar of ik geschikt zou zijn voor de advocatuur moest ik nog ontdekken. Ik ben binnen deze organisatie inhoudelijk prima aan mijn trekken gekomen als juridisch medewerker. Maar omdat mijn baan op de tocht stond, begon de advocatuur weer te kriebelen.”

Advocatenkantoren investeren eerder in recent afgestudeerde, jonge juristen, weet ook de bijna vijftigjarige Kuipers. Om meer kans te maken op een plaats als advocaat-stagiair verzocht hij in zijn maatwerkverzoek UWV hem gedurende drie jaar te blijven doorbetalen. “Het advocatenkantoor zou mij dan zonder kosten kunnen opleiden. Overigens kon ik geen heldere inschatting maken wat de precieze kosten voor UWV zouden zijn, daar een stagevergoeding van het advocatenkantoor daarop eventueel nog kon worden verminderd.”

Zijn verzoek, dat hij eind december 2003 indiende, werd evenwel afgewezen. Tot zijn teleurstelling kreeg Kuipers daar pas eind mei een wel erg korte brief over. “Terwijl mijn aanvraag nota bene al op 28 april 2004 was besproken. In letterlijke zin was aangegeven dat men mijn voorstel excessief en niet reëel achtte. Maar een heldere motivering ontbrak in mijn ogen. Daarom vond ik die brief een directiehandtekening onwaardig, zeker als je dat vergelijkt met wat wij zelf in brieven aan klanten allemaal moeten motiveren.”

Kuipers heeft hierover twee gesprekken gevoerd met Millecam. “In tegenstelling tot de beleving van Millecam, zo begreep ik later via het hoofd van mijn afdeling, waren dat volgens mij heel vriendelijke gesprekken. Hij gaf bijvoorbeeld toe dat het inderdaad erg lang had geduurd voordat ik antwoord kreeg. Ik heb hem ook aangegeven dat ik me kan voorstellen dat maatwerkverzoeken worden afgewezen. Maar ik wilde gewoon graag de argumenten weten. Na veel vijven en zessen beloofde hij mij die te sturen.”

Eind juni kreeg Kuipers die langverwachte brief. “Ik lees even voor: ‘Een akkoord met het verzoek zou betekenen dat ik hiermee verregaand de organisatie zou binden; alleen al daarom kan ik niet akkoord gaan met het verzoek. Je hebt geen concrete vraag; je wilt een algemene toezegging zonder helder te maken welke kans er is dat en op welk moment er daadwerkelijk gebruik gemaakt gaat worden van een eventuele toezegging. Er is door jou geen beeld gegeven van de acties die je in dit verband hebt ingezet. Voorts en in samenhang met het vorige zou het kostenbeslag hiervan ver uitstijgen boven wat toepassing van het sociaal plan bij boventalligheid met zich mee zou brengen. Een akkoord met dit voorstel kan ik niet verantwoorden. Er wordt bovendien geen voorstel gedaan wat betreft het einde van het dienstverband met UWV. Ook blijkt op geen enkele manier of het beroepsperspectief wat je zelf voor ogen hebt realistisch is, gegeven leeftijd en werkervaring. Tenslotte wil ik nog opmerken dat een verzoek voor een maatwerkregeling ook altijd wordt beoordeeld naar de investering die een medewerker zelf bereid is te doen; in het verzoek wordt vooral om financieel zekerheden gevraagd en ik zie van jou kant geen investering.’ Tja, voor die motivering heb ik maar deels begrip op kunnen brengen.”

De beslissing heeft hij uiteindelijk gerespecteerd. Wel heeft Kuipers nog een briefje gestuurd hoe jammer hij het vond dat hij zijn maatwerkverzoek niet veel eerder had mogen toelichten dan wel had kunnen aanpassen. “Dat heeft me in die zin gestoord, daar andere medewerkers die gelegenheid wel kregen. Of dan lees je bijvoorbeeld in het personeelsblad dat iemand met steun van UWV een vlindertuin is begonnen. Die persoon gun ik dat van harte, en er zal zonder twijfel behoefte zijn aan zo’n tuin. Maar het wringt wel. Want ik vraag me af waarom die persoon wel wordt geholpen en ik niet.”

Hij had gráág willen praten over een compromis, zegt Kuipers. “Dat is me niet gegund. En daarom houd ik een onbevredigend gevoel over aan de manier waarop de afwikkeling van mijn maatwerkverzoek is gegaan. Nogmaals, ik vertel dit sans rancune. Want het plan van een werkgever om mensen actief van werk naar werk te begeleiden is in principe fantastisch. Dat het dan voor mij niet zo uitpakt als ik had gehoopt, daar heeft mijn werk verder niet onder geleden. UWV is een sociaal geëngageerde organisatie. Maar mijn ervaring is dat UWV naar de eigen werknemers lang niet zo sociaal is.”

Het zal niet meevallen iedereen tevreden te stellen. In de beleving van Jaap Wever is juist dat maatwerk één van de meest aansprekende punten in dit verandertraject geweest. “Medewerkers hebben alle mogelijkheden gekregen, opleidingen, geld. Er kon echt veel op kosten van UWV. Dat vind ik een pluim waard. Diverse jonge collega’s heb ik er meermalen op geattendeerd dat wanneer ze nog een draai wilden geven aan hun leven, dat ze dan nu hun kans moesten grijpen. Nee, wat dat betreft is UWV een prima werkgever geweest. Daar kunnen andere organisaties een voorbeeld aan nemen.”

Raymond Teunissen vindt dat ook. Voor hem is er evenmin toekomst bij UWV. Werken bij de Belastingdienst was voor hem sowieso geen optie. Toch heeft hij er bewust voor gekozen zo lang mogelijk bij UWV te blijven werken. Dat had voor een belangrijk deel juist te maken met de honorering van zijn maatwerkverzoek. Teunissen: “Die toekenning zorgde bij mij voor rust, duidelijkheid, maar gaf ook voldoening en waardering. Zo kan ik helpen deze klus af te maken, zonder dat ik het idee heb dat ik mezelf wegcijfer.”

Hij wil niet in detail ingaan op hoe zijn maatwerk er uitziet. Maar wat eveneens heeft meegespeeld, is dat Teunissen zich dankzij een intensief coachingstraject professioneel enorm kan ontwikkelen. “Zo doe ik een schat aan ervaring op, die straks mijn kansen op de arbeidsmarkt alleen maar vergroten. Dat een organisatie zich zo bekommert om je professionele ontwikkeling, ervaar ik als zeer positief. Bij mijn vorige werkgever werd ik veel meer aan mijn lot overgelaten. Daar ben ik eerder weggegaan dan ik van plan was.” Het maatwerk dat Teunissen heeft gekregen, bevordert uiteindelijk zijn mobiliteit op de lange termijn. “Als ik elders wil solliciteren, dan moet ik daar ook in geloven. En als ik iets half doe, dan verminder ik mijn kansen juist. Zo zag ik dat, en zo zie ik dat nog steeds.”

Meer reflectie

Het is natuurlijk een min of meer willekeurige greep. Maar uit bovenstaande reacties blijkt wel hoe moeilijk het is om iedereen communicatief tevreden te stellen. De datum van de overgang per 1 januari 2006 was helder en al in een vroeg stadium bekend, stelt Jente Huisman. “Maar toewerkend daarnaar veranderden er continu allerlei zaken. Daarom moesten planningen voortdurend worden bijgesteld. Dat maakt zo’n traject als dit buitengewoon lastig om communicatief vorm te geven, laat staan strak te plannen.”

Het is dan ook bijna onmogelijk om tegenstrijdige boodschappen te vermijden, vult Mirjam Rijkenborgh aan. “Die zijn blijkbaar inherent aan een proces zoals dit. Het enige wat je dan kunt doen, is uitleggen waarom planningen zijn gaan verschuiven. Of waarom er andere beslissingen zijn genomen dan verwacht.”

Zo is er over het definitieve convenant en de functieomschrijvingen van de Belastingdienst veel later duidelijkheid gekomen dan aangekondigd. Huisman: “Heel begrijpelijk dat medewerkers daarvan onzeker werden. Dat gold ook voor onze eigen positie. Maar doordat planningen zijn gaan verschuiven, hebben we meer gefaseerd moeten communiceren dan we van plan waren. Dat komt dan misschien minder betrouwbaar over, terwijl je in feite eerlijk bent. Maar goed, ook wij hadden liever alles in één totaalpakket gebracht. Dat is helaas door omstandigheden buiten ons om niet gelukt.”

Echt voorbereid op dit communicatietraject willen Huisman en Rijkenborgh zich ook niet noemen. Rijkenborgh: “Het is vooral een kwestie geweest van gewoon doen en dan maar kijken waar het schip strandt. En vooral heel hard werken, veel overleggen en bijsturen waar nodig.” Huisman, met al zijn ervaring, denkt dat hij de omvang en complexiteit in specifiek dit communicatietraject wel wat heeft onderschat. “We hadden niet alleen meer capaciteit en mankracht moeten claimen voor het traject zelf. We hadden ook meer tijd moeten vrijmaken om bijvoorbeeld te sparren met mensen uit andere organisaties die eerder voor grootschalige veranderingen hebben gestaan. Beïnvloeden we de medewerkers – want dat ís communicatie in essentie – op die manier die ons voor ogen staat? Doen we de dingen die we doen goed? Et cetera. Daar had meer op gereflecteerd moeten en kunnen worden. Dat zijn we te laat op eigen initiatief gaan doen. En dat is zeker een les die ik meeneem naar een volgende functie.”

Een ingrijpende verandering is alleen maar goed vorm te geven door in contact te blijven met de mensen voor wie je het doet, heeft Rijkenborgh geleerd. “Hoe? Door constant in gesprek te blijven met medewerkers. Door feiten en cijfers over hun beleving en waardering van de ingezette communicatiemiddelen op tafel te krijgen. Door rondetafelconferenties te organiseren waarin medewerkers eerlijk en ongezouten hun mening mogen ventileren. Ik vind dat we met name daar goed in zijn geslaagd.”

“Een verandering moet je voelen.” In welke communicatieve functie ze ook terecht komt, dat is een ervaring die Rijkenborgh beslist zal meenemen. “Door papier veranderen mensen niet, je moet ze confronteren. Wil je een gedragsverandering voor elkaar krijgen, dan moet je mensen emotioneel raken. Je moet voor herhaling zorgen, zorgen dat mensen telkens weer die intensiteit ervaren van wat hen staat te wachten. Met een theatervoorstelling laten zien wat er met je gebeurt als je niet in beweging komt, wat het bijvoorbeeld met je doet als er een ontslagbrief op je mat valt. Ik vind dat terugkijkend nog altijd een ijzersterke combinatie.”

Huisman heeft ook vooral geleerd hoe belangrijk het is dat het topmanagement achter het communicatiebeleid staat. “Als Millecam niet zo ‘communicatie-minded’ was geweest, dan was ons beleid volgens mij beduidend minder aangeslagen. Millecam heeft in mijn ogen bij velen een hoop goodwill opgebouwd. Al zullen er dan altijd medewerkers blijven die zijn bloed wel kunnen drinken.”

Je moet er naar streven, maar iedereen tevreden stellen is volgens Huisman hoogstwaarschijnlijk inderdaad een illusie. “Ja, misschien moet je dat voor lief nemen.”